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原文发表于《MIT斯隆管理评论》2010年冬
导言：
通用汽车和丰田汽车一起，在通用汽车公司里工人名声最差的一家工厂基础上，成立了合资企业。这篇文章说的是，在这之后发生了什么，以及为什么发生？
核心问题：
管理者如何才能改变他们所领导的组织的文化？
主要发现：
从改变人们做事的方式开始，而不是从改变他们的思考方式开始；
“较容易的是，将你自己的行动方式适应到一种新的思考方式上去，而不是将你的思考方式适应到一种新的行动方式上去；”
给员工们提供他们能够成功地完成工作的方法；
必须认识到，你对待问题的方式，反映了你的公司文化。
2010年春天，大名鼎鼎的新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing Inc., NUMMI），由通用汽车公司和丰田汽车公司以实验的方式成立的合资企业，将要正式关门歇业。作为一名曾经见证其诞生，并见证了它令人震惊的公司文化重生故事的人，我经常被问道，“你们到底在那里做了什么，使得NUMMI的公司文化发生了彻底的改变，而且转变得那么迅速？”
我当然可以以很高的姿态来回答这个问题，轻描淡写地说，“我们实施了丰田的生产和管理体系。”但根本上，这并不能提供更多信息。是啊，什么导致了曾经是通用汽车公司梦魇的加州弗雷蒙特工厂转变成为一家模范工厂，并且还是原来的那拨工人？
一个更好的回答方式是，深入地描述我们实际所做的事情，并且描述我们非常与众不同的工作方式，以及回顾一下最初时“文化”是怎样的趣事。
背景介绍：NUMMI（新联合汽车制造公司）是如何建立和发展起来的？
丰田公司于1983年底雇佣了我，作为其将与通用汽车成立的合资企业的丰田方成员。我被分配到丰田公司位于日本丰田市的总部的一个新部门，任务是开发和讲授培训课程，以支援公司迫切的海外扩张计划。这一切都是刚刚开始，当时NUMMI甚至还没有正式的名字，丰田与美国汽车工人工会（UAW）的合同还没有签署，那时的NUMMI没有一线员工，甚至也没有管理人员。那时的NUMMI没有成功，也不出名，仅仅是一个梦想。
为什么会尝试组建NUMMI？对通用汽车公司而言，有几个现实的商业目的要通过NUMMI来实现。通用汽车想知道，怎样才能从小型汽车的业务中获利？他们想把闲置的厂房和工人重新投入使用。还有一点在当时可能不那么重要，但也必须承认的是，通用汽车对丰田生产体系（TPS）已经有一定了解，而NUMMI能让通用汽车有机会近距离地并且亲身观察TPS，也就是说，NUMMI将是一个好的学习机会。
对丰田来说，公司面临着要在美国生产产品的压力。当时，丰田已落后于本田和日产这两家日本竞争对手，这两家公司已经分别在俄亥俄州和田纳西州设立了美国工厂。丰田完全可以选择自己独立建厂，那样会较为简单，麻烦少得多。但丰田旨在学习，并且希望迅速学习，哪有比从一家现有工厂（即GM弗雷蒙特厂）开始，并且有一个合作伙伴帮它在陌生的环境中导航，来得更好的方法呢？
需要指出的是，从开始的那一天起，丰田在NUMMI的目的就是学习， 而不是通常成立合资企业所要追求的那些商业目的。如果说，丰田确实懂得一些什么的话，那就是如何学习，特别是在那些学习才是最重要的地方：沉到公司的日常运营层次上。正是这种学习的方法，定义了丰田在NUMMI采取的方法，而且从它成立的第一天开始就那样了。
毫无疑问，NUMMI对我个人而言是一个绝好的学习机会。但是，在我能够代表丰田向通用汽车或者其他人讲授课程之前，我自己必须首先接受培训。因此，从1983年底开始，丰田派我在丰田市总部和高冈工厂工作，高冈工厂是NUMMI的母工厂，也生产卡罗拉轿车。我曾在那里的汽车装配线上工作过，并且在所有的主要工位上都干过，也是在那个过程中，我协助我的日本同事们一起开发了培训课程，该课程把丰田的生产和管理体系介绍给了NUMMI的美国员工。
那时，在旧的通用汽车弗雷蒙特工厂里，工人队伍被认为是非常差的，并且被很多人认为是最糟糕的。工人们声名狼藉，他们经常罢工（有时是不打招呼的），在对申诉结果不满意时，甚至会采取破坏产品质量的方式。正常情况下，该工厂的缺勤率超过20%。当然，他们生产的产品质量也被认为是整个通用汽车体系内最糟糕的。不要忘了，那时是1980年代初期，产品质量在通用汽车的体系内最差，意味着的确是非常非常糟糕。
丰田对把将其生产体系中最核心的部分，即培养员工的方法，移植到像弗雷蒙特工厂那样糟糕的工作场地，是有顾虑的。丰田很担心，并且想知道，如何能让有着如此坏名声的工人队伍支持公司，建立一流的产品质量？这些工人会怎样接受团队合作的概念，并亲身实践吗？（请参见：好的公司—员工关系的本质是什么？）
结果显示，“爱找麻烦”的工人并不是问题的根源。虽然出现了很多问题，但最终都得到了解决。事实上，NUMMI和工人不但接受了丰田体系，而且还满腔热情地投入到实施TPS的工作中去。过去，缺勤率经常在20%甚至更多？这一指标迅速回落，并稳定地保持在2%。产品质量在通用汽车的体系内最差？仅仅用了一年时间，它生产的产品质量就变成了通用体系内最好的。所有这一切都是由同一拨工人做出来的，包括那些“爱找麻烦”的工人，唯一的变化就是生产和管理体系，或者从某种程度上说是公司的文化。
