【背景】我在上一篇文章里提到一个制造型企业，把精益思想延伸到非制造领域的一些挑战。其实，精益的推广更应该延伸到上游的供应商。这个过程一定非常困难，因为到目前为止，我还没有发现成功的精益供应链案例。即使有些公司在改善生产开发、生产过程以及公司运营管理等方面已经取得了很大的进步，但是在供应链管理方面还没有多大的进展。下面这篇文章里，我要来谈谈把精益推广到上游供应商的难点。
我上一次访问一条延伸的供应链价值流已经有很长一段时日了。最近，我欣然接受了几家公司的邀请，由制造商与供应商陪同，一起走访成品的制造现场以及供应商的生产线。
在参观过程中，我发现大家喜欢用合同来管理供应链。比如，规定“每一百万件产品的缺陷数量”“产品价格”，却不提客户的实际需求量、原材料的成本价格以及“准时送货率”，依据物料管理系统（Material Requirements Planning， MRP）规划的送货频率，与客户端的实际需求并不一定吻合。当然，这些数据有一定的价值，但可惜只能在错误发生后才告诉你情况有多糟糕，而无法事先预防错误。
我在参观的过程中曾多次被告知，要求采购部门和供应商的销售部门在一起讨论彼此之间共享的价值流，或在问题发生前主动找出改善方法，这些都是非常困难的话题。当他们讨论有关客户改变数量或者供应商原材料涨价的问题时，采购方总是用合同上的条款提出威胁（合同中的惩罚条款），而供应商不得不做出不着边际的承诺（往往只是个形式），结果不了了之。
由于企业之间缺乏对共同参与产品设计与合作的重视，前面提到的讨论只是挥挥空拳，并没有真正解决问题。短期内，客户不大可能找到其他的厂家，而供应商又不能做得更好，于是两方就像在泥潭里摔跤般一样打混战，结果于事无补。
我们怎么才能做得更好呢？要清楚没有短期的解决方案，因为双方已经被签订的商业合同绑死了，由惩罚条款主导。但是如果能把注意力从合同纠纷（争执法律责任）转移到实地了解供应流程，管理共享的价值流上，情况可能会好转。
顾客方必须在这个转型中踏出第一步。丰田公司的大野耐一（Taiichi Ohno）相信生产车间的状况反映了企业的管理状态。现在让我来加一条：顾客与供应商共同价值流的表现清晰地反映了采购方的管理状态。一个在价格、质量、交货、柔性和生产方面都能体现出高效率的供应链，不会从空而降，也不可能从“超市”的货架上随便取得。它必须经过采购部门的长期努力才能创造出来。因此，构建一个高效的供应链是采购部门为企业创造的（或许也是唯一的）价值。
那我们如何才能从合同管理转移到价值流管理呢？顾客方需要制定一个“供应商计划”，就像精益生产需要为每个部件、设备和员工制定的计划一样。这些计划帮助采购方了解供应商的产品设计能力以及制造过程的现状，作为日后选择供应商的参考。
多年以前，当我第一次在日本参观丰田公司时，曾与负责采购的主管一起晚餐。我向他咨询：丰田公司如何在两家供应商的制度下，使用丰田的“目标价格”而不用“供应商竞价”的方式，进而保证获得最好的价钱呢？我问道：“你怎么知道自己没有被忽悠呢？”采购经理迟疑地看了我一眼，回答道：“因为我对他们的产品了如指掌，我很清楚整个价值流，从供应商的原材料到生产的每个步骤。这就是我的工作啊！”
我们要想做到这位经理所说的水平，必须不断地关注供应商的表现和客户要求之间的差距。然后绘制一张未来状态图，来规划采购和供应双方的改善措施。比如谁负责，什么时间完成？共同来建立一条满足客户需求的价值流。
要创建一条精益供应链，采购部门必须深切地自我“反省”。为什么生产管理的日程安排得不稳定？为什么发给供应商的订货量不均衡？为什么供应商和工厂之间的物流管理如此松散？为什么研发部门迟迟不能确定产品的设计需求？为什么生产系统设计得这么不合理，一旦量产后，立即就要进行改善，导致供应商必须跟着改来改去（供应商的生产过程也可能不合理，但没有引起购买方的注意）？
对于我提出的这些问题，许多公司的采购部门都有一个共同的回答：“我们不辞辛劳地与供应商讨论价格，签订有利于我方的合同。我们没有义务去关注下游顾客的生产流程以及上游供应商的运营系统。由于市场不断的变化，我们也无法和供应商建立起长期稳定的关系。”对于这种说法，我总是回答：“好吧，那么你们永远不会建立起一个有效的供应链，供应商的表现也不会理想，你们会继续追逐问题。”
所以问题出在采购部门应该做的和他们目前所做的之间的差距。你可能会记得亨利·福特（Henry Ford）的格言：无论你认为自己行还是不行，你都是正确的。（亨利当时认为不可能建立一套有效的采购流程，所以转而选择了在内部纵向发展供应商的策略。）
今天，我们已经知道纵向供应链并不能解决根本问题，因此，如何加强供应商管理才是正途。采购费用占了大多数公司一半以上的成本支出，也带来了大量有关质量管理、准时交货以及如何处理紧急状态等问题。我们必须坚信，一个有效的采购流程是必要的，但我们必须付出努力去培养供应商团队。
这种做法需要时间和先期的投资，如果我们只是墨守成规，将会为公司带来巨大的损失。不管你处在公司的哪个部门，也不管你的公司处于怎样的状态，我都希望你能积极地推进精益供应链。
詹姆斯·沃麦克
2008年9月16日
【续闻】有些公司即使在上游推广了精益理念，仍然不能成为“精益企业”，因为价值是由下游的用户来定义的。我们应该把减少浪费的活动从价值流上游的供应商一直延伸到下游的用户。所以任何一个没有充分理解客户“价值”的企业，都不可能成为“精益企业”。接下来的文章将针对这个问题展开讨论。即使丰田公司和本田公司，他们在海外的公司也和其他公司一样，遭遇同样的困难。 当我们说服了企业和供应商一同沿着价值流观察共享的价值流后，会发现越接近客户，挑战越大。一方面因为制造部门和客户服务相对独立，由不同的领导负责；另一方面，越贴近用户，价值和目的却变得越模糊。
