亲爱的现场教练：
我公司原来的CEO是精益的支持者，如今离开了公司，接替他的是一个纯以财务为导向的人。这看上去对精益的实施不利。我该怎么办？
嗯，这很难判断。有可能精益的实施就此结束，问题只是您需要多久才能接受这一点。我不想对一个从未谋面的人妄加判断，但根据我的经验，这不是一个好兆头。
一方面，我的导师之一Orry Fiume，曾任Wiremold公司的CFO，他是一个活生生地例子，证明财务人员也可以深入理解并有效推行精益理念。另一方面，我也亲眼目睹了四例类似的财务人员接手公司运营的案例。先是在早些时候，一个金融家就任一个汽车零部件供应商的最精益的一个部门的领导，然后是几年前，公司被出售给了一个金融集团。在雷曼兄弟倒闭后，金融业背景人员似乎失去了光泽，但在过去的一年中，我又看到了两例CEO离职后，由财务主管或股东融资代表继任的案例。在上述每一个案例中，精益管理均被摒弃，企业又回到了最糟糕的财务管理实践中，就此而言，精益的前景不容乐观。
精益管理与财务管理
当然，我的样本量很小，这种情况下适用小数法则；我也很可能就我的个人经历以偏概全；但我们还是可以找出些原因的。如John Shook所述，LEI精益转型模型（点击链接）的基础是“基本思维、理念和假设”。事实上，这就是当您在现场讨论问题，问完“5个为什么”后所得到的。任何人对于任何事实的看法，都是基于以下三点：
目前的“真实”情况是怎样的（不管“表面”看上去如何）
事情应该是怎样的（不管别人的感受如何）
从1到2应该怎么做（无论过去的经验如何）
这些观念是对我们个人意识形态的总结。科学思维理念就是列出这三个假设，并通过事实来检验这些假设。这经常需要背离我们的本能和直觉。所谓科学，是那些能够说服我们的论点，比如地球是围着太阳转的，即使我们每天都能看到与之相左的现象。
精益的思想可以概括为：
您在现场所看到的，才是现实情况；您要与所有参与的人一起接受这些现实情况；
对现场改善的目标，是实现零事故、零缺陷，1×1排序生产，品种多，100%的增加值，全方位多角度进行改善。
所采用的方法是，全员参与、随时、随地进行改善。
相比之下，财务管理的思想是：
目前的利润率总是不够好。
收入要提高，成本要降低。
寻找新的机会去提高价格，并逐行检查预算、降低成本。
现在，作为精益人士，我们知道，以财务为主导的思维，是以牺牲公司的整体市场地位和未来收入为代价，从而获得短期收益，诸如通用汽车公司的破产，以及其他所有我们亲身经历的，因唯财务论管理而毁掉的优秀公司。但是财务计算在两点上是有道理的：
很简单的理论-依靠低价买入和高价卖出赚钱没什么不妥。
财务数据有既定的模式：目前会计账目的设置，会重点关注销售和成本，但它包含了一些错误的假设，比如把库存定义为资产，这是根本上与任何一种精益思想相违背的。
接受现实
精益思维方式的成本核算是看企业的总成本，因此它把一些特殊成本也作为成本的一部分一并考虑，并关注库存对现金流以及盈利能力的影响—提高库存周转率，可以增加利润。事实上，Orry Fiume和其他人正引领精益会计改革运动，目的是纠正传统财务会计的根本缺陷。令人遗憾的是，只有那些精益人士才理解这些观点，因为他们本来就熟悉精益思想。
我的社会学教授，已故的Raymond Boudon，曾经教过，大多数意识形态是基于理性思考的基础之上的，但往往被用错了地方。在这个例子中，卖高/买低的意识形态，在一个新的市场上有其合理性，但在成熟的市场完全不适用。（人员工资在上涨，如果可以找到更低的成本，为什么要花大价钱去买本来可以低价买到的东西呢？）所以精益思想在成熟市场很有效，因为这是实现持续盈利的另一条途径，它基于从运营方法上，不断地消除自身的浪费，而不是去占客户，员工和供应商的便宜。
不幸的是，正因为大多数的思想意识符合理性判断（即使不实用），它们很难被动摇。一个职业生涯建立在财务理论上的纯粹的财务人士，需要通过极端经历，并有开放的思想心态才能改变思维，去支持精益管理方法（如上述，Orry的案例）。因此，您的公司，精益管理能够持续下去的机会确实是很小的。
正如Steve Peters博士所言，人生的真相是：（1）生活是不公平的，（2）目标总是在不断变化的，（3）世上没有板上钉钉的事情。我很抱歉地说，这就是发生在您身上的。您必须要去接受这一点，只是早晚的问题。
