【编者按】:
詹姆斯·沃麦克博士和丹尼尔·琼斯教授合著的《改变世界的机器》（1990）和《精益思想》（1996）等著作，掀起了全球范围内精益运动的大潮。而在这篇创作于2006年的短文里，沃麦克博士提出了精益实施的3P模型(purpose, process 和people）。这个非常简单的模型可以引导我们思考，到底怎样的精益才是有意义的精益，怎样的精益实施才是可以持久的。这会令我们超越对精益工具的简单应用，而将它们整合到一个在全局上和长时间里更有意义的目的中去。
——————————————–
精益圈的朋友常常问我，企业该如何去衡量实施精益的成绩？“我们怎麽能知道自己有多‘精益’了？”“我们该用什么标准来衡量已取得的进步？”“就‘精益’而言，我们是否达到了‘世界级’？”（且不说“世界级”的含义何在）多年来，我经常被问到这些问题，而且问同样问题的人越来越多。因此，我想跟朋友们谈谈我的一些看法。
我通常是从顾客的期望开始提问：你目前在哪些方面还无法满足客户的需求？更低的价格？更高的质量？对于订单的快速反应能力？更好的售后服务？更耐用、更精巧的设计？抑或是顾客对“价值”有了新的定义，要求企业在产品生命周期内能更有效地提供解决方案？
一个企业的目的（Purpose）是什么呢？我认为企业的最基本目标是生存。那么企业需要怎么做才能生存，乃至繁荣起来呢？是更高的利润？还是迅速开拓商机的能力？抑或是探索客户的问题以便设计新的产品来扩大市场？
企业的目的通常包括两个方面：如何能使顾客满意？以及如何使企业生存并壮大？幸运的是，实现了前者，往往也就能满足后者。但在你着手精益改进之前，一定要明白当前现况与顾客期望之间的差距。
举个例子，几年前我曾走访过一家人寿保险公司Jefferson Pilot公司（现名Lincoln Financial Group）。接待我的管理者很详细地向我介绍了该公司实施精益改进的目的：将完成保单理赔流程的作业时间从30天缩短到1天，这样做将不仅可以使被保险人家属受益，而且也会使寿险代理人受益——因为只有当理赔资金交付给客户后，代理人才能拿到佣金。对公司而言，优质的服务会让更多的代理人选择代理Jefferson Pilot的保险项目。面对不景气的市场，公司能够在无需降价的情况下迅速提高销售额。
然而，令我失望乃至惊讶的是，当前许多企业的精益改进项目与公司的目的之间只有非常薄弱的连接，有时甚至完全没有关系。一种典型的情况是：有人致力于缩短换模时间，因为他们觉得这个方法是正确的，并且符合精益思想；有人致力于实施拉动系统，因为它比推动系统有效；总体来说，公司在这个季度里将执行24个改善项目，项目数比上个季度增加了50%。可是，虽然公司设置了这些“富有挑战性的目标”，顾客的满意度却并没有因此而提高，公司的财务情况也未得到改善。因此，我们必须先确立企业的目的，确认顾客的需求，然后才能进一步探寻公司的现状与目的之间的差距。
顾客往往只关心个人要购买的那个产品，而不是所有产品的平均水平。所以，很重要的一点是根据产品族对特定的产品进行分析，找出该产品的现状与客户需求之间的差距，并通过精益改善活动逐步缩小差距。
认清了企业的目的后，可以根据设定的目标去评估他们为顾客创造价值的流程（Process）。我所指的流程就是一条价值流，它包括从开始到结束的所有行动，以及支配这些行动的信息流。请牢记，任何价值都是某种流程的输出，而流程只会根据当初的设计去产生价值，不会超出预期，只会低于预期。
价值流图析（Value stream mapping）是一个评估流程状态的有效工具。通过价值流图析，我们可以看到流程中的每一个步骤，判断其是否能创造价值，是否具备足够的质量保证能力，是否可靠，是否有足够的产能，以及是否有能力根据客户需求而进行灵活的调整。同时，价值流图析还能帮助我们判断，在客户需求的拉动下，从一个步骤到下一个步骤的流程是否顺畅。
但要注意，我们必须从企业目的来解读“价值流图”。并不是所有不符合精益思想的步骤都需要尽快地改变；有些不“精益”的步骤，就目前的情况来说，可能有其特殊的原因。因此，我们要将精力集中于顾客需求以及公司的成长上。
根据多年的经验，我发现有些企业的管理者教条式地遵循精益专家的建议，盲目地追求精益，却忽视了企业的目的。几年前，我投资过一家小型自行车公司，每天焊接并组装8辆自行车，发一次货给客户，并向供应商下一次订单。与该公司过去的生产方式相比，这是一个革命性的进步。但我还不满意，执意地要将其建立成一个“完美”的精益制造工厂，按照接单的顺序来生产自行车，换句话说，就是要频繁地从一个型号换到另一个型号，按照ABABCBAB的顺序来生产。
我们当时很自豪，因为我们做到了真正的“精益”生产。但是实际上，我们每天只发货一次，也只订货一次。如果按照AAABBBBC的顺序生产，我们同样可以令客户和供应商满意，并且每天至少可以减少5次换模，能节省下大量的劳动力。其实，我们当时非常需要人力去进行其它的改进项目。
当我走访另一家公司时，也曾看到类似的情况。这家公司成功地把一台大型机器的换模时间从8小时降低到5分钟。在现状价值流图上，换模时间旁画出一个大大的改善闪电图标。对于改善小组来说，大幅降低换模时间很有价值。但经过简单的谈话后，我发现该机器只用来生产一个零件，而且不会用来生产其他零件！把这台机器的换模时间减至5分钟，不管理论上有多“精益”，与企业的目标都毫无关系。这家公司的精益小组为了证明自己工作的价值，解释说，减少换模时间在技术上很有挑战性，并且员工可以从中学到了新的知识。这固然不错，然而这种思维跟我当年经营自行车工厂时的想法如出一辙——我们忽略了各种资源对企业求生存的重要性。随着年纪的增长，我的智慧也有所长进，早已摒弃了那种错误的思维。
任何一个能帮助企业达成目的的精益流程都不会一蹴而就，必须通过人员团队（People）的协作，才能被逐渐创造出来。这个团队需要一位有高度责任感的管理者来领导，持之以恒地按照流程确定的方向前进，团队的每位成员也都需要参与改善。接下来，你可以问问自己：在你的企业里，每一个重要的流程是否都有专人负责？是否都能按照企业的目的进行，并持续地评估吗？每一个接触价值流的员工是否都积极参与，各司其职，并为达到企业的目的而不断地从事改善呢？
因此，我评估精益工作的方法很简单：先检查目的，然后检查流程，最后检查人员。值得注意的是，这与许多其他精益圈成员采取的方法不同。他们衡量的指标往往是：举办了多少次改善活动？实施了多少改善项目？交货时间缩短了多少？库存量减少了多少？与竞争对手或绝对指标相比，处在什么位置上？
任何一个“精益”的指标，可能都值得去追求。但如果仅仅抽象地去衡量“精益”的程度，而不顾企业的目的，那就大错特错了。因为这充其量不过是去考核精益改进活动的表现，而更重要的应该是价值流的目的是否达成。作为负责任的价值流经理，必须明确企业的目的，并将订立的指标与员工们分享，以期获得他们的理解和支持。
詹姆斯·沃麦克
2006年6月12日
作者介绍： 詹姆斯·沃麦克博士是《改变世界的机器》、《精益思想》和《精益解决方案》等著作的合著者，是全球最有影响力的精益思想者。他于1997年创办了美国精益企业研究院，在交棒约翰·舒克后，担任精益企业研究院的高级顾问。
