作者：Daniel T Jones 精益运动的共同创始人
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趙博士导言
虎年伊始，特选载精益创始人JONES教授的一篇宏观论文，讨论怎么用精益思想帮助大家解决当前全球关注的环境危机。祝虎年吉祥！
专题报道 – 全球气候变化迫使我们重新思考身为社会一员能做些什么。这里有三个教训可以为我们指明前进的方向。
从竞争到生存
我们当今情势和30多年前发现精益思想的时代有很大的不同，全球气候危机已经威胁到人类在这个星球上的生存。很明显的，我们采取不同的对策。事实上，面临的挑战已不再仅是竞争，而是求生存。
应对这场危机意味着重新思考我们所做的一切，包括使用的技术、提供的产品和服务、使用的能源、依赖的供应链、产生的碳足迹、以及在企业里建立的管理系统。最终，由数以百万计的公司和个人的决心和行动来决定如何度过接下来关键的十年。
精益思想通常被认为是一种自下而上的方法，通过消除浪费来提高竞争力；但这只是其真正潜力的一小部分。到目前为止，精益思想已经改善了许多大型企业运营中的关键流程，也就是过去大规模生产时代遗留下来的问题。许多行业领导者都热衷于看到业绩的阶梯式变化，但却并没有感受到足够的挑战去改变行为，以致不能有效的持续维护已获得的改变。
全球气候危机能否迫使我们对个人和组织的思考与行动进行根本的反思，并释放出精益思维的全部潜力？我们可以从精益实践的经验中吸取哪些教训来帮助解决全球气候的危机？我认为有以下三个关键教训；但首先，让我们总结一下精益思想在过去三十年里带来的变化。
丰田革命
战后，许多企业把专业管理部署到组织内部、职能部门和工厂、仓库等，关注目标，并由控制系统（如MRP、ERP和SAP）优化运营，使每一单项活动都很繁忙。同样，每个部门纷纷把开发不成熟的产品或工作交付给下一个部门，以此类推，直到新产品上市。战略重点是通过品牌和营销以确保市场的主导地位。至于外部环境，则主要依托政府，以及在世界各地织起的供应网，尽可能利用廉价运输和低工资的地区，中国就是一个例子。而这些系统中存在的大量浪费和缺乏灵活性却被忽视了。
30多年来，丰田向世界展示了如何将生产力提高一倍，消除质量缺陷，并在一半的时间内设计出新产品。他们将生产活动整合为价值流，并与用户的需求同步；为了要使复杂的集成系统发挥作用，要求每一个步骤都能能够100%完成任务，并对流程中断或业绩下滑做出快速反应。它根据用户需求来拉动生产和工作，而不依赖一连串被上游持续放大需求的预测信息。此外，价值链上的合作企业共同承诺，合作解决某一个点上的问题，为系统成员带来好处。
另一方面，丰田也将其产品开发整合为一个持续的流程，以定期的节奏设计新产品。每个产品系列都由一个强有力的总工程师领导，钻研不断变化的用户需求、技术选择、以及自身的制造经验，以确定下一代产品和当前产品的差距以及需要解决的问题。首席工程师筹划开发团队的资源，并定期与团队在可视化项目管理的大部屋中（Obeya）审查进展。研发团队初期并不急于解决问题，而并行的提出不同解决对策，经过快速试验的结果，用共识的方式选择出最佳方案，便于日后的执行。同时，每个阶段都会对学习经验进行回顾和总结，以便未来重复使用。软件行业受丰田案例的启发，从敏捷到Scrum和DevOps在软件开发方面经历了类似的进程。模块化设计和测试不断迭代，使他们能够从六个月一次的新产品发布转变为每天一次。
通过问题解决进行学习
我们在寻找全球气候变化对策的过程中，可以从精益生产中吸取的第一个教训是：一个复杂的综合系统要能发挥作用，必需要求所有参与者都能在稳定的系统中工作，迅速对中断作出反应，并利用科学问题解决方法对系统进行反思和改善。虽然一些常规步骤可以自动化，但人的决策还是不可缺少的，特别是在一些不稳定和快速变化的情况。不断累积的问题解决经验提升了我们应对复杂任务和新挑战的能力。当我们设计下一代产品和流程，以及通过迭代发展新技术的过程中，紧密链接用户反馈是至关重要的一个成功因素。
“企业通过学习问题解决来发展员工能力“并不会自然发生，需要管理者将之列入结构化改进过程中的一部分。在这个过程里，各级领导和管理人员负责提升下属的能力，并经由一个由高层管理者组成老师团队来提供支持，提出问题并帮助员工反思，从每个问题解决周期中获取经验教训。这种对学习和个人发展的承诺逐步建立起 “尊重员工 “以及主人翁的文化，不再把员工当作可弃置的资产。这些能力如何被调动起来，可视为一个领导人重视全球气候危机的一个佐证。
综观全局
第二个教训是综观整个运营系统以及其延伸供应链及主要支流的的绩效和影响。我曾帮助许多企业一把手理解一个相互连接的流程体系的重要性。我甚至”走访 “散布世界各地的供应链，结果发现规模经济和劳动成本的优势可以被同步化和共同开发所抵消。例如，一个汽车零件系统经过中国、日本、巴西和欧洲等14个不同地区工厂生产，需要630天才能到达美国的一个客户。而下一代产品则在离客户不远的9家工厂用合适的工具，按工艺顺序生产，将交货时间减少到37天。后者消除了远程运输和不可避免的加急空运费用。
仅仅缩短距离的周边生产是不够的，更需要供应链伙伴不断提高能力加强联合行动的同步化。“及时”的目的是为团队揭示下一个问题，而不像有些人曲解为局部的长距离物流优化。全球气候危机提供我们一个机会，重新思考地域的逻辑，并在不同地区建立动态供应综合体。这也凸显了一个挑战：大型工厂集中生产，还是选择靠近客户的适当规模工厂，孰优？综观全局让我们看清整个系统，更加了解其对环境的影响，以及对从回收到再利用的循环经济的关键。
利用科学方法进行决策
第三条教训是，科学方法是综合管理和 “通过解决问题来学习 “的基本要素。戴明在他的计划-执行-检查-行动（PDCA）问题解决循环中提炼出科学问题解决方法。随着时间推移，丰田第二代丰田英机将其进一步转化为一个完整的商业系统。PDCA是各级决策制定和执行的一个通用语言，从高远的战略制定到项目的执行过程中都被植入，包括价值流进度跟踪、稳定性和能力的绩效管理，各单位 “计划 “与 “实际 “的可视化管理，产品开发项目和战略室（Obeya），不同试验的规划和开展的A3框架，组织上下部门的衔接沟通，落实企业绩效差距与行动的战略部署（Hoshin），以及管理层处理问题升级和消除障碍的”帮助链 “。
科学方法帮助企业理请优先解决的问题，制定战略执行。这在快速变革的环境里尤为重要，比如面对我们还不知道如何解决全球气候危机中求生存的新问题。我们从丰田的 “认识问题 “开始，通过对现状详细观察和技术可能性的分析，找出需要回答的问题。然后将这些问题分解成可管理的碎片，建立一个监测系统来跟踪。每个问题都被设定为需要弥补的差距，采取行动之前，先通过战略团队沟通，听取多方意见，决定哪些可行，哪些不可行。最后，收集获得的知识，并与企业不同职能团队分享。
这种识别优先问题并分解给基础解决的过程是发挥组织问题解决架构以及动员员工创造力的关键。这对习惯于布署解决方案、拟定计划、并交付给专家执行，处理意外后果的高层领导者来说是一大挑战。传统的集中式管理方法扼杀了员工与组织学习的意愿，并不可避免地导致某些人对变革的抵制，甚至危及现有资产和市场的保护。相反，精益管理的战略和学习方法可以为全球气候危机的挑战提供参考。
科学方法在理解全球气候系统变化上发挥了核心作用，同样的，科学思维在我们应对全球气候变化，求生存方面，也将是至关重要。高新技术持续发展固然重要，但是否有能力足够快地应用，并扩大其规模，融入老百姓生活里也是一个莫大的挑战。在工作中使用科学解决问题的方法会让数以百万计的人群直接体验科学思维的重要性；这种科学的普及化将会是精益思想的持久遗产之一。
作者：
Daniel T. Jones
“精益运动 “的创始人之一
