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需要一种新的思考方式？以行动来体现它吧
该怎样去改变文化？怎样做才能把“爱捣乱”的工人转变成最优秀的工人？
这是个很好的问题。
一方面可以说，文化的改变源于我们引入了丰田生产体系，或改变了我们的管理者或管理模式，但另一方面，确切地讲，到底是什么真正改变了文化？
把“企业文化”这一概念投射到我们共同的雷达屏幕上的，是麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加·沙恩（Edgar Schein）教授。有趣的是，沙恩比任何人都怀疑在企业文化方面进行大规模改革的可行性。他一方面教导人们说，文化是至关重要的，另一方面又辩解说，人们不能试图直接通过改变文化来实现文化的改变。
根据我在NUMMI学到的关于怎样改变文化的经验，我做了一个简单的金字塔模型，随后我发现，它几乎与沙恩早先提出的模型是一样的（请参见：文化是怎样改变的——怎样不改变）。
文化如何得以改变，或不改变？
由NUMMI得出的经验教训，与组织发展理论领导者埃德加·沙恩提出的企业文化模型是一致的。沙恩认为，改变文化的途径是改变文化的代表事物，也就是文化中能观察到的那些数据，它包括，人们做什么，以及具体的行为表现。任何希望改变文化的人都需要定义清楚他们想要的行动和行为表现，并制定必要的工作程序，以强化相应的行为表现。
使每个人都以正确的方式思考，是典型的西方组织变革模式。这样做，会导致他们价值和态度的改变，继而，引起他们自然而然地开始做正确的事情。
NUMMI的工作经验使我明白了一个想要改变文化的强有力方法，即，改变文化不是首先改变人的思想，而是要改变人们的行为，也就是他们所做的事情。如果想要改变企业文化，就必须要明确我们要做什么，做事的方式怎样，以及希望彼此采取哪些行动，提供培训，并在工作中付诸实施，文化便由此而改变。
这就是所谓的“以一种新的思维方式做事情，远比用自己的想法去尝试一种新的工作方法要简单得多”。
这带来了下一个问题，我们是怎样在NUMMI改变大家的工作方式（并最终改变文化）的呢？
“停线” （或者说，给工人能顺利完成工作的方法，到底是怎样的呢？）
在NUMMI，一个能改变文化的极佳例子，就是著名的汽车装配线上的“停线”或“安灯”装置。所有在日本接受过培训的通用汽车或NUMMI的员工，都有学习和使用“停线”（或其他变化形式）系统的经历。在合资企业建立生产线时，需要做的决定之一，就是是否需要装“停线”系统。在丰田，这根本不需要做决定，因为这一系统是理所当然的。“安灯”系统，可以被认为体现了丰田的信念和承诺， 即开发一种方法，能使工人以确保过程质量的方式进行工作。
尊重人，是丰田的一项主要经营原则。丰田要确保，每个工人所做的每一项工作都是成功的，他们工作的同时也是为了找出问题并加以改善，因此，丰田公司有义务为每个员工提供正确的工作方法。
当筹建NUMMI时，尽管有通用的同事曾质疑安装“安灯”系统是否明智，“你们难道打算赋予工人停止生产线的权利吗？”他们问道。“不，我们给他们的是停止生产线的义务， 只要他们发现了问题。” 丰田回答。
在丰田公司，任何一个生产线上的工人都对自己的工作了如指掌，公司为他们提供相关知识和技能，帮他们判断什么时间会有什么问题出现（异常状况会阻碍他们顺利地完成工作任务）。什么时间发现什么问题，甚至具体到他向主管汇报将要发生的情况，主管会在自己的工作范围内提供帮助，或在时间许可的范围内完成他份内的工作（生产线并不是要立刻停下来，它仅是在到达某个所谓的固定位置的点时，才停下来，也只有班组长才能做出使生产线停止的决定）。
这被解释成了一种“自上而下”的承诺，每当你在完成标准化作业过程中遇到问题时，你的主管都会在你的工作范围内给予帮助，这的确是一种承诺。对工厂的几千名工人来说，每个人的工作范围也就一分钟。但丰田认为，这样做既可以使工人打造品质，又能解决问题，并作出改善。
<未完，待续哦>
