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需要一种新的思考方式?以行动来体现它吧
该怎样去改变文化?怎样做才能把“爱捣乱”的工人转变成最优秀的工人?
这是个很好的问题。
一方面可以说,文化的改变源于我们引入了丰田生产体系,或改变了我们的管理者或管理模式,但另一方面,确切地讲,到底是什么真正改变了文化?
把“企业文化”这一概念投射到我们共同的雷达屏幕上的,是麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加·沙恩(Edgar Schein)教授。有趣的是,沙恩比任何人都怀疑在企业文化方面进行大规模改革的可行性。他一方面教导人们说,文化是至关重要的,另一方面又辩解说,人们不能试图直接通过改变文化来实现文化的改变。
根据我在NUMMI学到的关于怎样改变文化的经验,我做了一个简单的金字塔模型,随后我发现,它几乎与沙恩早先提出的模型是一样的(请参见:文化是怎样改变的——怎样不改变)。
文化如何得以改变,或不改变?
由NUMMI得出的经验教训,与组织发展理论领导者埃德加·沙恩提出的企业文化模型是一致的。沙恩认为,改变文化的途径是改变文化的代表事物,也就是文化中能观察到的那些数据,它包括,人们做什么,以及具体的行为表现。任何希望改变文化的人都需要定义清楚他们想要的行动和行为表现,并制定必要的工作程序,以强化相应的行为表现。
使每个人都以正确的方式思考,是典型的西方组织变革模式。这样做,会导致他们价值和态度的改变,继而,引起他们自然而然地开始做正确的事情。
NUMMI的工作经验使我明白了一个想要改变文化的强有力方法,即,改变文化不是首先改变人的思想,而是要改变人们的行为,也就是他们所做的事情。如果想要改变企业文化,就必须要明确我们要做什么,做事的方式怎样,以及希望彼此采取哪些行动,提供培训,并在工作中付诸实施,文化便由此而改变。
这就是所谓的“以一种新的思维方式做事情,远比用自己的想法去尝试一种新的工作方法要简单得多”。
这带来了下一个问题,我们是怎样在NUMMI改变大家的工作方式(并最终改变文化)的呢?
“停线” (或者说,给工人能顺利完成工作的方法,到底是怎样的呢?)
在NUMMI,一个能改变文化的极佳例子,就是著名的汽车装配线上的“停线”或“安灯”装置。所有在日本接受过培训的通用汽车或NUMMI的员工,都有学习和使用“停线”(或其他变化形式)系统的经历。在合资企业建立生产线时,需要做的决定之一,就是是否需要装“停线”系统。在丰田,这根本不需要做决定,因为这一系统是理所当然的。“安灯”系统,可以被认为体现了丰田的信念和承诺, 即开发一种方法,能使工人以确保过程质量的方式进行工作。
尊重人,是丰田的一项主要经营原则。丰田要确保,每个工人所做的每一项工作都是成功的,他们工作的同时也是为了找出问题并加以改善,因此,丰田公司有义务为每个员工提供正确的工作方法。
当筹建NUMMI时,尽管有通用的同事曾质疑安装“安灯”系统是否明智,“你们难道打算赋予工人停止生产线的权利吗?”他们问道。“不,我们给他们的是停止生产线的义务, 只要他们发现了问题。” 丰田回答。
在丰田公司,任何一个生产线上的工人都对自己的工作了如指掌,公司为他们提供相关知识和技能,帮他们判断什么时间会有什么问题出现(异常状况会阻碍他们顺利地完成工作任务)。什么时间发现什么问题,甚至具体到他向主管汇报将要发生的情况,主管会在自己的工作范围内提供帮助,或在时间许可的范围内完成他份内的工作(生产线并不是要立刻停下来,它仅是在到达某个所谓的固定位置的点时,才停下来,也只有班组长才能做出使生产线停止的决定)。
这被解释成了一种“自上而下”的承诺,每当你在完成标准化作业过程中遇到问题时,你的主管都会在你的工作范围内给予帮助,这的确是一种承诺。对工厂的几千名工人来说,每个人的工作范围也就一分钟。但丰田认为,这样做既可以使工人打造品质,又能解决问题,并作出改善。
<未完,待续哦>