[前言] 当流程取得了基本稳定性,并实现了精益物料供应和精益信息系统后，我们可以进一步整合其他的工具。
多年前我访问丰田城，第一次在一个复杂的生产过程中，同时见识了均衡生产和平稳拉动。这发生在丰田公司的一个零部件供应商的工厂里，令我获益匪浅。这家供应商在发货区，设立了一个小批量，而又非常精确的成品库存。我一直认为丰田汽车在日本的供应商没有库存，而这家供应商竟然通过成品库存，来保证不会由于主机厂的需求变化，而不能准时供货。我的另外一个错误是，我以为丰田生产线的需求，是不会有波动的！
我的向导告诉我，这家供应商根据丰田公司过去的产品订单数据，制定了一个均衡生产的计划，在定拍工序实施（部件的最后组装步骤）。他们在工厂的发货区，准备好成品库存，这就像一条海堤，保护上游生产过程，不会被变化多端的需求波浪所影响。这一做法使得工厂在每个生产步骤之间的库存非常少，从而保证了整个工厂的低库存量。
我的向导还告诉我，这个工厂的信息管理系统主要依据“反应式”的拉动。也就是说，每个生产步骤只向上一个步骤，即时传递需求，不必经由中央MRP系统，传达每个生产步骤，什么时候该做什么的指令。他所使用的比喻，我至今还记忆犹新：
“当你把手指放到一个烧热的火炉上，你会先告诉你的大脑，这是一个烫人的火炉，手指会被烤焦，是不是应该把手指移开呢？还是，直接通过自身的反应把手指移开，而不必经过大脑？既然如此，为什么还要使用“大脑”去控制生产过程中的需求，并传递信息；而不使用更有效的“反应式”，直接从上游拉动所需的物料呢?“
鉴于这种操作过程非常精确，总库存又少，同时理念又极具说服力，我想不久的将来，全球的工厂都会很快地走上均衡拉动生产的道路。然而，我又错了。随着时间的流逝，我发现精益思想中，有些方法执行起来不难，但是均衡生产却是个例外。
我欣喜地在墨西哥南端一个小镇的工厂里，发现他们使用的均衡拉动生产，与我在丰田城看见的如出一辄。这家工厂有以下的特点：
. 他们根据过去几个月的订单，仔细分析客户的实际需求，不再使用每周预测和每天的货单，来制定生产计划。
. 计算出每种成品需要的库存量，包括库存周期，缓冲库存和安全库存。
. 根据生产总量及不同产品的组合，来协调生产计划。
. 确定定拍工序（部件最后组装步骤）是唯一，用来规划不同产品生产流程的节点。
. 根据看板的指令，在运送物料到组装工序的同时，把成品转移到指定的地点。
. 在最上游批量生产工序的旁边，建立一个小量的超市库存。
. 使用生产看板，来触发最上游的批量生产工序（比如冲压，铸造）。
. 建立看板系统，以及第二条运输路线，为最上游的批量生产线，传送需要的材料、工具和生产指导书。
. 建立一个外购部件的库存超市，根据PEEP（为每个产品做计划），精确地计算每个产品的库存量，以看板为信号，作为补货的指令。
当我离开该工厂的时候，不禁想起多年前，对普及均衡生产的期望。如果大家发现均衡生产，居然能在这么偏远的地方生根发芽，那么一定不难，相信会有更多人愿意尝试，去实施均衡生产。
2004年3月3日
推荐阅读：Art Smalley,《均衡生产（Creating Level Pull）》 (Cambridge,MA: Lean Enterprise Institute, 2004) [后记] 当我2004年写这篇文章的时候，我非常地乐观。然而时至今日，大部分公司依然缺乏稳定性，在没有精益物流和精益信息系统辅助的条件下，从事生产线上一些点的改善，因而无法持续改善。问题并不在于精益技术的本身，因为这些技术经过实践，已经被证明是有效的。问题在于管理者和员工的思维，以及他们的行为。所以在接下来的几篇文章里，我们将讨论3P模型（“目的-流程-员工”）这个链条的最后一环，员工。
