最近几次的现场走访让我发现，我以前的一些假设是错误的。我以前一直认为，大多数公司的流程都相当稳定，可以立刻开始实施流动、拉动和均衡化生产，但现在发现我错了。在这里，“稳定性”指的是每一个流程都具备足够的过程能力（capable），也就是说,每次操作都能生产出合格的产品，或者获得预期的结果。“稳定性”还指每一个流程的设备都是可用的（available），当需要生产时，就可以正常运转。过程能力(capability)和可用率（availability，又译为“可动率”）相结合，即构成了一个流程的“基本稳定性”。
我很久以前就听说，丰田公司的任何一条新流水线在正式投产时，设备可用率平均达到97%，而且几乎不会生产出不良品。通过改善，这些设备的可用率逐渐向100％进军。即使在最复杂的生产线上，比如发动机缸体的机加工，丰田也达到并维持着85％的可用率，而且产品没有缺陷。这就是基本稳定性的一个极好范例。
但是，在最近几次现场访问中，我惊讶地发现，在没有缺料的情况下，许多装配生产单元（比汽车整车的流水线要简单得多）的设备可用率往往达不到90%。同时，在生产单元的末端或整个工厂生产线的末端，还发现数量不菲的不良品，造成大量返工。在较为复杂的机床加工中，设备可用率往往低于60％，有时甚至低至40％，同时在流程中会生产出大量不良品。更值得一提的是，这些被走访的公司中不乏家喻户晓的跨国公司，它们都声称已经在精益生产上卓有成效。
在缺乏足够稳定性的情况下，实施连续流和拉动式生产系统，无疑是非常困难的。让这些生产线维持运行的唯一可能性，就是在各个工序间储备大量的在制品。但库存会掩盖问题，妨碍进一步的改善。因此，我得出一个结论：在尝试实施流动和拉动式生产之前，必须先建立基本的稳定性。
（我想补充说明一点，这个问题并不仅仅存在于制造业。我最近预约了一个身体检查，可是由于设备故障，我不得不重新预约了两次。此外，不知道读者对机场的登机桥维修保养是否熟悉？我在旅行中发现每20次航班中，就会有一次登机桥发生故障，因而延误飞机起飞或者乘客下机的时间。还有，那些机场的自动人行道，为什么会发生故障呢？我几乎每次出行，都会碰到至少一条不能运行的自动人行道。此外，为什么没有人能保证，公司的电子邮件服务器可以正常运行？在我们生活的方方面面，到处可见设备不能正常运转的情况，其实很多情况是可以避免的。）
流程不稳定可以归类为以下六种：
1.停机：设备故障导致流程无法运行（这也被称为“重大的系统故障”，或者“系统停顿”）。
2.换型：生产过程中，从一种产品转换为另一种产品。
3.短暂停顿：仅几秒钟。
4.周期时间的波动：当流程操作实际消耗的时间比预定计划长的时候。
5.废品：生产效率会因而降低。
6.返工：某些不良部件不得不重新加工，减少了生产新部件可用的时间。
这些都是不好的现象，必须立即采取措施来避免发生。但在计算设备利用率时要注意，不要混淆了“设备可用率”和“设备利用率”（utilization,又被译作“稼动率”）这两个概念。设备可用率当然越高越好：任何你需要它开动的时候，它都能正常运转。至于设备实际开动率高则可好可坏，比如为了提高设备的实际利用率，而生产了不要的产品，这就是“过量生产”，是一种最严重的浪费形式。另外有一种误区，就是为了减少换模所花费的时间，而采取大批量生产的办法，正确的做法是努力减少每次换模所需要的时间，而不是减少换模次数。还有，在流程的终点设置返工工位，来保证生产线的流动，这种做法也并不可取。
最需要强调的一点是，以上的这些问题并不会因为一些零散的改善措施而获得根本解决。如果公司只是一味地在设备发生故障时加以维修，而不是积极地识别发生故障的潜在可能，以及努力查找问题的根本原因，那么这些问题也肯定不会得到有效解决。并且这些问题很快会发生在新设备上（有时，公司购买新设备，是因为旧设备不再有效地运转，满足不了客户需求）。除非在新设备安装之前，已经精心设计一套维护系统，而且在使用过程中，有系统地保养设备，否则设备故障的问题还是难以避免。
因此，当前的挑战是如何建立一个完善的维护系统，并让员工都参与到维护程序中来，帮忙收集数据，探寻根本原因，实施改进方案，这样才能旧的问题不会重复出现。此外，新的问题实际上是可以预测的，举例来说，在设备的寿命周期内，其磨损情况是可以预测的。
以上这些措施得以落实的话，精益的流动、拉动以及均衡生产都可以较为容易地逐步实现。而更令人高兴的是，很多公司会惊奇地发现，当基本稳定性建立起来后，那些产能约束将不再是问题。事实上，他们很可能发现自己的产能不但不缺乏，甚至还有相当的过剩。
2004年5月25日
【Jim Womack博士后记】
这篇文章中的很多内容都是根据和ArtSmalley的对话整理的。Art以前在丰田的主要工作是管理设备维护，他也是LEI的《均衡生产（Creating level pull）》一书的作者。
如果我现在重写这篇文章，我会讨论建立基本稳定性的全部四个因素，也就是说，除了“机（machine）”之外，还会加上人（man）、料（material）和法（method）。写这篇文章时，我正在学习全面生产维护（TPM），因此关注的范围局限于设备。在下篇文章中，我将讨论物料供应的问题，以期矫正这一缺陷。
【编者按】 在《精益思想》（1996）提出的5条原则里，并没有“建立基本稳定性”。但Womack博士通过这篇写于2004年的这篇短文告诉我们，“建立基本稳定性”应该是实施流动、拉动和均衡生产的前提，而作者之所以未将这一点放入精益思想的基本原则，则源于他们错误的估计。 今天来读这篇短文仍然很有意义，尤其是我们在中国的精益实践者，经常会发现面对的现场缺乏足够的基本稳定性。 想象一下这样的场景：我们一起爬上一座很高的塔，1000米，而这座塔就在你所在工厂的边上。我们站在塔顶，看着工厂，物料成品进进出出，而且恰好工厂屋顶透明，我们能完整地看到其运作状况。 我们能看到什么呢？客户需求变化剧烈，工厂人员抱怨不停；供应商物料供应交期质量不稳定，工厂人员抱怨不停；然而，车间内部人、机、料、法同样各种不稳定，连续稳定的生产很难持续保持，总会因为各种原因，生产被打断，工厂人员却觉得“这很正常，一直都是这样”。 作者基于观察，列举了不同公司与丰田在“设备可用率”的对比，总结归纳了流程不稳定的6个类别。如若我们能够基于此认知，建立起有效的维护系统，将能够为精益的流动、拉动和均衡生产打下坚实基础，往往也能在产能方面带来意想不到的收获。 我们不妨进一步思考，从人、机、料和法这四个方面，该如何衡量其稳定性？又该如何去提高其稳定性？
