现场考察A公司的价值流(上篇)

有一家公司询问我对他们实施精益绩效的看法,我上周实地去考察了这家公司。在返回的途中,我的脑中突然闪现一个念头,或许我在考察中所使用的方法和提出的问题,对读者在各自的改善活动中有所裨益。因此,我特地在这里与读者分享。

像往常一样,当我到达这家公司后,高层领导立即召集会议,然后向我介绍公司以及他们为改善经营所采取的措施。会议的主题当然围绕着正在进行的精益“项目”。没多久,我便尽可能礼貌地提议:让我们先一起到现场参观,然后再继续讨论。
我建议选定一个产品系列,循着价值流,从客户订单一直追溯至原材料接收。产品系列选定后,我们开始参观。我问了以下10个问题。
(1)该产品价值流目前遇到了哪些问题?诸如:投资回报率、产品质量、不能满足客户要求的日期、无法应付多变的市场等。如果一个公司不知道目前业务上遇到的困难,那么又如何进行改进呢?(这个问题我在前一篇提过,这是另一种形式,主要是阐述企业的目的。)
(2)谁是这个产品价值流的负责人?如果没人负责或者每个人都负责,那么,公司又从何管理改善呢?
(3)客户订单的流程如何?
(4)为了满足这些订单,生产线上的定拍工序在哪里?
(5)这个产品的组装流程中,有关生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里?有没有浪费?
(6)制造零配件工序的生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里?有没有浪费?
(7)订单如何从定拍工序向价值流的上游传递信息?
(8)材料如何供应给组装线和其他制造工位?
(9)如何从上游的供应商处取得原材料?
(10)员工如何获得精益培训?如何加入改善的工作?

我经过半个小时的现场参观,以及公司管理层对上述十个问题的回答,大致掌握了需要的信息。然后,我就去告诉企业的高层领导他们在精益的旅程中所处的位置。根据长期的经验推断,如果某一条价值流上发现了问题,它们很可能会同样存在于其他的流程中。(如果要回答这家公司在产品和流程开发或者客户服务方面的流程有多精益,我们需要再一次到现场。那将会包括某一个产品,从最初的概念设想,设计到投产,一直到它如何被客户使用的整个流程。)

考察A公司的结果
我想,你也许会有兴趣了解这家公司对以上问题给出的答案,这些答案使得抽象的问题变得更有实质意义。不过要注意的是,这是一家汽车业生产标准件的厂家,产品产量大,但种类相对较少。如果是一家金融服务公司或者提供医疗保健的机构,上述问题会有所调整,因为企业涉及的价值有所不同。
(1)产品目前在业务上有什么问题?
尽管该产品满足高标准的质量要求,并按时发货,但是由于两个主要客户的压价,所以A公司目前还是亏本经营。如何快速降低生产成本是一个亟待解决的问题。
(2)谁是这个产品价值流的负责人?
这个问题的答案也很简单:无人负责。该产品(和订单)会经过许多部门,包括销售、生产控制、组装、制造和采购等。目前没有特定的人负责管理该产品的价值流。但公司设有一个“精益改善小组”,致力于某些孤立的改善,以消除工作中的浪费。
(3)客户订单是如何接收的?
公司从两个主要客户处收到月度预测和周计划。客户派出的“循环取货的驾驶员(milk run driver)”提供看板来拉动产品发运。
表面上看,用看板系统来管理产品发运似乎很“精益”。但当我们实地观察后,发现这个看板系统名不符实,实际的过程并非如此。比如,一个客户每两小时送一次看板,非常注重均衡化,想要确保自身工厂的短期生产波动不会影响供应商工厂的运作。而另一个客户,在一段宽松的取货时间里不规律地递送看板。从这个客户发出看板的频率可以看出来,他们实际上把自身工厂中的生产变动,放大后体现在给供应商的订单里。
针对这两个不同的客户,供应商采取显而易见的对策:对于前者,供应商布置的发货通道很短,仅仅是下次发货需要的产品。对于后者,发货通道就很长(即使平均需求量是一样的),库存远远超过下次发货所需的数量。这些库存使得A公司在订单变动的情况下,能保证100%准时供货。
(4)定拍工序在哪里?
又一个简单的答案:没有。每个周末,根据客户的周需求制定一个供货计划。然后将这个计划沿着价值流发送到每个生产和组装工作站。各个区域的生产经理为了应付客户需求的变动以及生产过程中的各种问题,每周必须重新调整订单的安排。这一过程毫无“精益”可言。因此,生产线也没有节拍的概念(一种可视化测量客户需求节拍的方法),管理者无法在几分钟内看到,当前的生产进度是否符合客户的需求。
(5)这个产品的组装流程中,有关生产能力、设备可靠率、产能负荷率的数据在那里?有没有浪费?

公司在最近的一次改善活动中创建了一个组装单元。这个单元把以前在不同区域进行的组装工位集成在一起,形成一个U形单元。负责组装的区域经理宣称,A公司已经达到连续流组装的标准了。

但是,我通过短暂的观察就发现:第一,这个单元中,不同工序间的作业时间有相当的波动;第二,缺乏标准作业;第三,工序之间堆积了一小堆、一小堆的在制品库存。此外,组装单元边上的生产分析板上清晰地显示,每小时的产量变化很大。分析板旁边的注释,对这一现象进行了说明:生产设备的产能足够,并且稳定,但原材料供应不足,影响单元的正常运作。我一眼就看出,这个单元有能力按照节拍时间,达成生产目标,但只需一半的工人。这将对生产成本产生巨大的影响。
(未完待续…)

作者介绍: 
詹姆斯·沃麦克博士是《改变世界的机器》、《精益思想》和《精益解决方案》等著作的合著者,是全球最有影响力的精益思想者。他于1997年创办了美国精益企业研究院,在交棒约翰·舒克后,担任精益企业研究院的高级顾问。

【编者按】
在2005年正式接触到《学习观察》之前,小编专注于现场的改善和工业工程师的工作,“沉醉”于生产线平衡、操作者的动作研究和建立生产单元等。虽然这些现场改善确实取得了成果,但是却很少能够从公司的财务报表上看到收益。直到阅读完《学习观察》,并实际地绘制了几张现状价值流图和按照学习观察的8个问题去逐步设计未来状态价值流图之后,才逐渐明白了精益和现场改善,在开始之初,就应该从系统的角度去了解和思考,然后选择一个着手点开始,而不是一头扎进去现场改善,为了应用精益和现场改善的工具而实施精益。
Womack的这篇文章简明扼要地给我们提供了如何系统地去观察一个公司的价值流的步骤,这对我们在绘制价值流图的过程中一定有所帮助。
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