【编者按】
“到底什么是精益（丰田生产方式）？”作为一个精益从业者，多年来一直被这个问题所驱动，而不断去学习实践。
在最初接触和实践精益的时间里，对于具体的手法工具极有兴趣，每每看到一个就迫不及待要去应用，这时候以为精益就是这些手法工具。后来认识到，对手法工具在点上的应用无法解决更多的问题，于是开始学习从系统层面进行分析、设计和优化，这时候觉得精益就是管理系统。随着工作的进一步深入，理解到这些系统和工具的实施都是需要人来进行，并且既定的系统可能随着企业内外部环境的变化而变得不再适用，这更突显出人的重要性。
人在企业里如何工作？人的日常工作行为方式是否足以支撑企业的持续改善？不同的人，处在不同的阶段，对精益的理解各有不同，这是事实。
文学界有句老话，“一千个读者，就有一千个哈姆雷特”。在我们学习实践精益的“精益界”，是否也是“一千个从业者，就有一千个精益”呢？文学是相对主观的表达，每个人都可以根据文字与自己的知识架构去理解，没有对与错，然而，精益在管理科学的领域，应该存在其相对客观的基本原理。基于精益（丰田生产方式）背后的逻辑，我们可以建立一些普遍的认识，以帮助大家更好地理解精益，实践精益，更好地为企业、为客户提供有价值的服务。
本文摘自田中正知先生的《丰田流现场育人术》，由赵城立博士翻译。相信这篇来自日本精益大师的短文，将有助于我们重温精益（丰田生产方式）的核心理念，消除对丰田生产方式的误解。
—————————————-
◆充满误解的“丰田生产方式”
丰田汽车以其强大的经营业绩，毫无争议地站在了全球汽车制造业的顶点，这也自然引来全世界制造业企业的膜拜与学习。然而事实是，社会上对丰田生产方式的错误认识盛行，也很少听说有哪家企业因为导入了该方式而显著且持久地提高了业绩。这是为什么呢？
一个原因，是在还没有理解丰田生产方式本质的情况下，只导入其中的“准时化”、“看板方式”或“单元生产”等个别手法造成的。其中，受到那些所谓“改善咨询师”们的影响也是很大的。虽然不能说全部，但在这些改善咨询师当中，偶尔看到某家工厂导入丰田生产方式的过程，便将其当作“纯正”的真东西向其他公司介绍，这种人不在少数。于是，似是而非的丰田生产方式就这样传播开来，其结果是不言而喻的。
◆如何使丰田生产方式发挥效用
若想使丰田生产方式发挥效用，需要几个不可缺少的条件。如果忽略了这些条件，只从形式上导入，就会出问题。
后面会做详细解说，总之，必须在最高经营者强有力的领导下，让全公司都动起来，丰田方式才有可能成功。如果只在生产部门进行导入，恐怕会很难见到效果。很多情况下，积极导入丰田生产方式的人都会被有既得权益者所孤立，被守旧派所敌视，而且越努力的人受敌越多。因此，必须要有一套能够鼓励这些努力者的人事考核机制，同时还要对公司全体进行相应的教育。由此可见，得到人事部、培训部的支持是必不可少的。
比如，导入的结果，使生产同样数量的产品所需时间缩短了1个小时。那么，如何使用这1个小时呢？这个如果不弄清楚，时间缩短的意义就会消失。实际上，这里是导入时的盲点所在，胡乱进行“改善”是不行的。
要想使丰田生产方式扎下根来，必须先要准备好相应的“地基”。比如，针对“改善”，使员工之间建立起可以诚恳地进行讨论的人际关系等。事实上，像这样可以边考虑如何培养这种土壤和氛围，边进行导入的企业却鲜有耳闻。
◆丰田生产方式不是方法论，而是经营哲学
最大的误解，是有太多的经营者和负责人把丰田生产方式看成是“只不过是为了提高生产效率的工具而已”。丰田生产方式决不只是生产效率改善的工具而已，而是对于企业的形态和理念该如何思考、如何构筑的经营哲学。
那么，企业是为了什么而存在，以什么为目标呢？
“员工幸福，顾客就能幸福！”
用至简的方法来表示，丰田就是在朝着这个方向努力。而为了达到这个目标，丰田生产方式就是最好的指针。
把一种生产方式称为哲学，乍听起来似乎会觉得有些不适应。确实，不可否认经常会由于这个名字而引起误解。其实，这种生产方式最初的出发点就是以如何实现高效生产，提高竞争力为目的的。不过，在对其不断进行研究和钻研的过程中，便不知不觉地成为了追求公司自身形态的道场。
为什么会这样呢？因为并不是只要实现了生产工序的效率化，销售额就会上升，利润率就会提高。而是如果从开发到销售，再到物流，这所有机能不能整体得到提高，不能一起联动，就不会实现整体业绩的上升。此外，支撑公司的是员工。如果员工不能为工作付出真心，公司就不会变好。要想使员工付出真心，就需要让他们对工作感到有价值，甚至联系到生命的意义。这样的员工多了，公司自然就会变好，员工也会变得幸福。
◆意识变革
对哲学这种表现形式感觉不妥的人，会对意识改革这样的说法产生疑问。尊敬的大野耐一先生（当时是丰田的副社长）亲自领导并确立起丰田生产方式的原型，被制造业界奉为神灵。在1978年出版的《丰田生产方式——超越规模的经营》一书中，大野先生写了这样的话，“丰田生产方式就是意识变革”。
意识变革指的是什么呢？首先，对于自己公司想变成什么样先描绘出理想的愿景，然后为了接近这个理想愿景，逐渐改变经营阵营和员工的意识，这就是意识变革。丰田生产方式显示了这个意识变革的形态，同时也起到推动该意识变革的作用。
说起意识变革，不由得使人想起YAMATO运输的第2代社长、创立“宅急便”的小仓昌夫先生。YAMATO运输是曾经为皇室家族长时间提供服务的名门企业，由于开始着手长距离运输比较晚，于1970年代初成为了亏损公司。小仓先生对如何才能实现公司再建而仔细思考的结果是，决定提供为一般市民运送小批量货物的服务。于是，设计出由YAMATO到各家各户去取包裹，并保证在取到包裹的第二天送到目的地这2个具有划时代意义的服务。他力排包括父亲在内的众议，将此服务付诸实施。
据说，那时最难办的就是对司机进行“销售司机”的意识改革。以前，司机们处理的是大宗货物的运输服务。这种大宗货物运输只需1个电话车就能装满，而小批量就没这么容易了。尤其是，其中很多人正是由于不善于与人交流、与人见面，才选择司机的工作的。因此，开始他们对于到顾客家门口亲手递交包裹的工作非常不习惯。如果不对这些司机不擅长的意识进行改革，就不会有后来宅急便的成功。
当时，货物的配送费用是由法律规定的。重量越大，每单位重量的利润率就越小。把大宗货物的配送变为小批量派送，就是瞄准了这种商机。因此，小仓先生不厌其烦地向司机们解释，小批量比大批量的利润率要高。但是，已经习惯了大宗货物配送的司机们的意识却很难改变。
最后，终于从意想不到的地方出现了转机。每当把包裹交到顾客手里时，顾客都会说，“这么快呀，谢谢。”正是这种“谢谢的体验”给司机员工们的心里点燃了火花。当时，司机是一种灰色的存在，迟到时会受到责备，而像这样被顾客感谢的体验却从来没有过。于是，从此支持宅急便的司机员工开始多起来。
从这个例子可以看出，世界正处在不断变化之中，企业必须时刻应对各种变化，必要的时候要下决心进行意识改革。大野耐一指出，丰田生产方式在这个背景下可以起到很大的作用。
译者介绍： 赵城立博士，在日本留学10年，追随著名丰田经营大师河田信教授，研究领域包括TPS、流程管理、管理会计和中国传统文化。
