这是第一次世界大战之后，日本丰田集团创业者丰田佐吉想到中国设厂时，面对周围人们的反对，说出的名言。这是身为发明家与企业家，丰田佐吉的信念，其精神为丰田集团所继承。
2017年9月，随Lean Global Network前往丰田自动织机（Toyota Industries Corporation）高滨工厂访问时，也亲眼目睹了另一个继承佐吉精神的创业家实证。
在前來日本之前，即聽過成澤女士說，在幫忙野村先生新書「トヨタ式ダントツ质量活动（丰田式压倒性的质量活动）」的出版，2016年6月甫出版即获赠一本，放在书架上转眼一年已过去，反而现地现物地见到了作者与他实践的现场。
野村先生是1965年进入丰田汽车贩卖公司。历经服务部、海外组立部的经验，于1979被派遣到印度尼西亚丰田Astra公司驻在，指导Knock-down的组立生产。1982年丰田贩卖与丰田工业合并，野村先生则于1984年归任，担任元町工厂第二车体课的课长，于1989年被派遣到澳洲丰田。自此开启了他钻研质量改善活动的契机。
1989-1991年间派驻澳洲丰田期间，接收老旧的General Motors Dandenong工厂，开始新型Corolla的增产。身为制造部门主管，在接收GM员工与老旧设备的严酷条件下，实现了降低90%质量不良，扩大市场占有率的任务。
1997-2002年间派驻南非，面对BMW, BENZ, 与VW三家公司的在国内市场的竞争，必须调整体制，争取外销的机会。但当时南非丰田的质量是丰田海外工厂中最差的，而未获得丰田总公司的输出许可。野村先生的任务是「改善质量，实现输出」。花了5年半的时间，终于达成目标，南非丰田成功地成为丰田全球输出的据点之一。
以上两例都是野村先生在一家公司的一个工厂的改善活动。数年期间作为公司的一员，一起生活，同甘共苦，有着良好的人际关系，而达成了目标。如果遇到无法进展的事情，也曾使出最后的手段，「自己干了」。
2006年6月，接到丰田自动织机的邀请，就任产业车辆部门的质量顾问。任务是指导2000年并购的瑞典、意大利、美国公司，与其供货商的质量改善。同时也指导日本、法国、美国直营工厂与其供货商。也就是同时指导5个国家，6家公司的7座工厂与其供货商。野村先生认为任务虽然艰难，但能作为受薪生涯的压轴，不也是幸运吗？
野村先生当时的做法是巡回各工厂，将注意到的问题点与对策写在A3纸上，并且说明，当成家庭作业留下来。其实留下的作业并不难，而且都在丰田工厂验证过，一定会有效果。但隔了3-4个月再度访问时，发现什么都没改变，虽然不良仍层出不穷，但也不知道该做什么对策。再度将作业用英文写过，特别交代了「这回请务必实行」，第三回再访问时仍是一样，就这样过了一年。
2007年6月，认为反复这样下去没什么意义，即使有好的方法，若没有干劲也是徒然，必须改变方针。为了改变人的意识与行动，在丰田自动织机的全球质量会议上提案，开始「压倒性的质量活动」设定了以下的目标，且获得通过。
以2006年的实绩为基础：
- 车辆制造厂/供货商：不良半减/年，连续三年=降低88%
- 市场抱怨补偿费用：三年间降低50%
自此，全集团挑战共同的目标，结果也明确地一目了然，培炼了各公司采取行动认真质量改善的土壤。最初三年的的「压倒性的质量活动」虽然颠簸，但确实地降低了质量不良。2010-2012年继续了「压倒性第二阶段」，2013-2015也继续了「压倒性第三阶段」，全集团继续向着「零不良」的终极目标前进。
历经9年的活动，2015年的结果如下：
- 日本高滨工厂的完成车不良件数降低了98%。几乎所有的车子一下线即可配送。解消了延误交车，降低修理不良车所需的人力、材料与空间。对降低制造成本作出贡献。
- 海外的6座工厂也达成了91-98%的不良低减。全集团能够安定的生产，可说是「压倒性的质量活动」的重大成果。
- 高滨工厂、美国Raymond公司、瑞典BT公司的供货商不良件数分别降低了86%、88%与76%。
- 全集团市场抱怨补偿费用降低了65%，6座工厂的前三名分别降低了93%、80%与78%。
最后谨以野村先生在指导中常说的10句话做为本文的结束：
- 制造无快捷方式，无魔术。
- 不可隐瞒不良，不可欺骗。
- 立刻、彻底实施对策。
- 质量不良或事故是大财源。
- 不良品是探索要因的金矿。
- 长期观测效果的推移，可以判断质量活动的有效性。
- 在將責任推諉給作業者之前，管理・督導者先反省是否完成了應該做的事情。
- 從右側（目標）思考。在過去、現在、未來的時間軸上，右側是未來，右側＝明確的目標，可看到與現在之間的差距，而可找出真的弱點來對策。若只針對現在的表象（現象）對策的話，花多少時間也不會真正的改善。
- 在現地以現物溝通。
- 认为「做不到」之前，先做做看。
