作者：李兆华
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刊头的图案是2006年Jim Wormack发布的文章刊头，2011年被收录于Gemba Walks，作为开宗明义的第一篇，以描绘出精益的全貌与他所看到的精益实践弱点，
https://www.lean.org/the-lean-post/articles/purpose-process-people/。昨天我也以此为开场白，回顾了对一零售食品连锁企业半年来的辅导课程。
节录该文的片段：
在评估您的精益工作时，Jim Womack 建议您首先检查您的目标，然后是您的流程，然后是您的人员。（中略）
我总是从询问「企业目标」开始：什么是您的客户想要，但您目前无法提供的东西？更低的价格（目前不可能，因为您的成本太高）？更好的质量？更快速的响应订单？产品交付后提供更好的服务？更好更快的报价流程？更强大、灵活的产品设计？（中略）
有了简单的企业目标陈述，就可以评估提供客户所寻求价值的流程了。在我使用这个术语时，流程就是一个价值流 ——从头到尾响应客户所需的所有行动，以及控制这些行动的信息。请记住，所有价值都是某个流程的最终结果，并且流程只能生产它们所被设计去生产的东西——永远不会更好，而且通常会更糟。（中略）
解决企业目标的出色流程不会自然发生。它们是由一些能负责任的人所领导的团队创建的。并且由价值流经理领导的较大型团队来持续运营。所以下一个要问的问题是关于人的：贵公司的每个重要流程，是否都有人负责根据企业目标不断地评估该价值流？每个接触价值流的人，是否都积极参与正确的运作，为了更好地实现企业目标而不断地改善。
因此，我评估您的精益努力的公式非常简单：检查您的目标，然后检查您的流程，最后检查您的人员。请注意，这与精益社群成员经常要求的多个「指标」完全不同：已经完成了多少改善项目？前置时间减少了多少？ 消除了多少库存？所有这些与竞争对手甚至丰田相比如何？
下图将这三个P–Purpose、Process、People解释得清楚。三者要靠Management管理，持续地动态平衡。在精益实务中大家都会注意到Process，但建构Process所需的Purpose与People却常被忽略。若是对照于Toyota Way 2001的「挑战、现地现物、改善，与尊重人、团队合作」，这三个P要如何分布？如何在日常中营运与改善？
