作者：林奕杰、陈宏裕
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1. 荣富精益产品开发的源起
荣富工业股份有限公司是台湾专门制造钻铣复合机和锯床的工厂，荣富的产品营销全球数十个国家，目前复合机总产值是台湾市场最高，占全球市场50%以上。
荣富于2015年导入精益生产，2019年启动精益产品开发转型，学习了顾客价值探索、A3实验、多方案开发与产品开发的标准化与平准化等等工具，这当中，大部屋(Obeya Rooms)的建构是开启我们团队合作的重要关键。
2. 大部屋的实践之旅
一个标准的大部屋的关键元素包含：产品愿景、顾客痛点、竞争对手、A3与产品开发的里程碑等等信息。对荣富的产品开发而言，上述元素并非一开始就是就定位可以直接运作的，许多元素是原本产品开发流程中被忽略的、甚至是没有被思考过的，因此，建构大部屋的过程也经历了许多跌跌撞撞，以下分享几个重大的改变：
(1)倾听顾客声音，现地现物了解痛点
在导入精益产品开发前，公司习惯藉由参观展览或搜寻进口/贸易商的信息，研究市场热销产品来做为新产品开发的重要依据，但有时研究无法抓住产品热销的重点，反而造成销售不佳的结果。
在导入精益产品开发后，业务部门带领团队收集顾客声音，透过市场问卷及网络用户的回馈，进行数据分析，了解用户的需求。另外，由于荣富的主要客户分布于海外各国家，为了让产品开发的想法更贴近使用者，业务部门戮力突破现有关系管道接触、邀请真实用户视讯联机，在大部屋中现身说法产品使用的种种问题。
现地现物倾听顾客声音打开了团队成员(特别是工程师)的眼睛和思维和对话，它也让团队发现过去从没想到的使用者情境，而这些「意想不到」大大地刺激了也启发了团队改善产品的动机。
(2)产品开发前期组成跨职能团队，成员随时交流进度和困难
在导入精益产品开发前，公司各部门各司其职向高层报告工作。在产品开发前期，开发与业务部门会协同工作，而加工、组装、品保部门人员则在进行样品打样试生产时，才会参与提供回馈。
在导入精益产品开发后，加工、组装、品保部门人员在产品开发前期就一同参与顾客价值探索、拆解竞品与构想产出。在大部屋刚成立时，大家其实不习惯对自己平时工作范围之外的事物提出自己的想法，一方面怕犯错，另一方面也怕别人看笑话，但随着开会次数变多，大家熟悉了，有人开始会和平时不怎么交流的人对话、提建议，有人遇到问题障碍也开始会求救，过去工作交接不清楚所造成的沟通问题，似乎也在高频度的碰头会议下缩小了很多；此外，在项目负责人(总工程师)的引导下，过去一言堂式的交互方式也获得不少的改善。
(3) 产品开发沟通模式标准化
在导入精益产品开发前，各部门的人用各自熟悉的专业术语以及主观意识表达自己负责的工作内容，这种筑起高墙式的报告让其他部门的人很难理解问题和解决方案的前因后果，因此，会议当中不容易听到提出具体建议。
导入精益产品开发后，大家统一使用实验A3来做参数实验、构想实验与数据分析报告，A3工具的结构明确地规范产品开发活动结果要怎么表达，这个标准促使大家在一致的平台上，用数据做沟通和决策，这大幅降低了过去用术语和主观意识做表达所造成的沟通问题。
3. 大部屋的人才培育
对我们来说，大部屋的实践同时也是精益产品开发的人才培育。以下分三个部分说明我们的做法：
(1) 训练下一个总工程师：大部屋中总工程师带领各部门人员一起进行产品开发，开发人员在过程中讨论顾客价值、市场、技术、材料、制造工艺与成本等等议题，除了更了解各部门的专业和运作之外，也逐渐培养总工程师权衡各部门能力和资源的思维。
(2) 最佳的职能训练场所：在大部屋中，我们刻意让优秀资浅员工与资深员工搭配协同开发，目的是让资浅员工的技术能力垂直向下扎根，也让他们能横向从各组人员的进度分享中学习，短时间累积更多的开发概念。
(3) 累积产品开发知识的图书馆：在大部屋中，各团队的实验、研究、讨论的相关数据用相同的格式加以储存，可逐渐累积成一个开发知识的宝库，就如同一个智库型图书馆，可成为后续其他新产品设计研发的重要参考。
4. 结论
大部屋的成功依赖的是跨职能团队在同一空间中依照总工程师和产品开发的节奏协同合作、共享问题、并共同解决问题。如果大部屋的建立只是在墙壁上张贴各部门的成果数据，也无法团结各部门一起为顾客创造价值的话，大部屋将沦为一个张贴资料无实质作用的大房间。
