作者：罗伟
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改善是什么？为什么要全员参与？
所谓改善，即通过改变现状，使之变得更好。随着医院高质量发展的不断推进，医院管理面临的挑战越来越大。我在《精益医疗：如何改善患者服务、提升医疗质量和医院运营效率》一书中写到，现状与目标之间的差距就是问题，医院需要提升科学解决问题的能力，以不变应万变，才能更好地应对新挑战。改善，就是解决问题。
解决问题为什么需要全员参与呢？
首先，解决问题需要打破“部门墙”。
很多问题都涉及多个科室部门，多年来的工作习惯使得人们更关注自己职责内的专业，“部门墙”使得组织失去了弹性。一线人员开始怀疑行政职能科室制定的流程制度，各职能科室相互指责对方，每个人都试图维护他们认为“正确”的事情，而没有从全局出发去考虑可能对整个组织最有利的事情。只有全员参与，才可能打破“部门墙”。
其次，解决问题不是少数几个人的事情。
组织内往往改善机会很多，少数几个人，无论是管理者还是一线人员，在专注专业工作的同时，用来解决问题的精力都有限。以有限对无限，殆矣（陷入困境）。俗话说得好，“人多力量大”。虽然专业问题的解决并不能靠“大力出奇迹”，但是太多不同的领域的问题了，参与面越广，各类问题才可能得到解决。
然后，具体做工作的人最了解工作的实际情况。
“没有调查就没有发言权”，要想更有效地解决问题，就离不开对数据与事实情况的调查，而一线人员，也就是具体每天做该项工作的人是最了解实际情况的。没有具体工作人员的参与，问题的解决就可能离地三尺。
全员参与改善，能够形成以解决问题为导向的组织文化，构筑组织的核心竞争力。
关于“全员参与”的两个常见误解
误解1：全员参与只是全部一线人员参与
全员参与，显然并不是只有一线人员参与，而是组织内各个层级的人员都要参与。一线人员需要参与，但是所能调动的资源有限，诸多问题都涉及跨科室部门的沟通协调，乃至全院层面的决策推进。当然，各层级人员分工权限不同，在同一个问题解决中，各自角色也有所差异。
误解2：全员参与就是所有人参与所有事情
如果真的所有人参与所有事情，那就成一锅粥了。针对具体的问题，涉及到的相关人员才是该解决问题适合的参与人员。一方面，医院内很多问题具有专业性，不相关的人员参与其中，不一定具有价值；另一方面，大家工作本来也忙，参与太多不相关问题的解决，也要耗费巨大的精力，如果过程中还不能提供支持创造价值，也是一种浪费。
实现全员参与改善的四个要点
01 以问题为导向，组建跨层级跨科室的团队
改善要有成效，需要以问题为导向。以解决问题为导向，才能更快地达成共识，减少消耗。围绕需要解决的问题，组建跨层级、跨科室的团队，才能打破“部门墙”，克服“离地三尺”的决策。形成一个一个围绕具体问题的团队，覆盖全员，从而实现全员参与改善。
02 提升科学解决问题的能力
团队共同调查现状、分析根本原因，再推动改善对策的落地实施，需要有科学的方法论，精益医疗中有大量实用工具、方法，如A3方法、八大浪费、价值流图、标准化与可视化管理等等，科学解决问题的方法是提升能力的基础。只有提升了解决问题的能力，团队面对问题时才不会胆怯，不会退缩，直面问题，迎难而上。只有肩挑100斤的实力，是挑不起200斤担子的。
03 领导授权不授责
团队成员需要领导的公开授权，才方便推动解决问题的流程。然而在解决问题的过程中，肯定会遇到诸多障碍、阻力，需要领导予以及时的支持。《群策群力》一书中描述这样一个场景，当团队经过调查、分析、讨论，得到可行的方案之后，领导在听完汇报需要当场给出“行或者不行”的结论。
04 全员参与改善，不是一蹴而就的，需做好变革管理
全员参与改善，意味着会改变医院很多人做事情，尤其是解决问题的行为方式，这就是一次医院的文化转型。从基于经验、定性的管理逐步转向基于科学、定量的管理方式，从患者的角度出发，以问题为导向，尊重人性的精益医疗管理，其中最核心的是“人的行为转变”。而转变人的行为又是非常难的。创新扩散理论告诉我们，对于新的理念与事物，组织中仅有16%的人持积极态度，68%的人持观望态度，其余的人持消极态度甚至会抵抗阻拦。我们需要做好变革管理（《变革之心》一书提出了很好的变革管理的模式），小范围试点开展，取得显著成效，跨越16%的“鸿沟”，才有机会最终实现全员参与改善，每个人每天都能围绕医院发展目标，发现问题，消除浪费，解决问题。
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