当世界正在重整，正是重新创业的时候！2023年巴西‧丰田的第一个工厂在圣贝尔纳多杜坎普营运了61年之后关闭，员工转移到内陆的其他丰田工厂，土地出售给新的业主做更有效率的运用。 之前曾介绍过其工厂内「老当益壮90岁的冲压机」，本回介绍当初大野耐一先生的海外创业企图与作为，正可供苦于现状的经营者们参考。 本文摘录自1988年出版的《トヨタ生産方式を創った男―大野耐一の闘い》
进行得最顺利的是巴西‧丰田
大野经常提及丰田汽车工业进军海外设立工厂之后，对当地导入丰田生产方式最成功的案例是「巴西‧丰田（正式名称为Toyota‧do‧Brasil S.A.，Industria e Comercio）」。 巴西·丰田于昭和三十三（1958）年，继美国丰田销售公司（1）之后，身为进军海外的先驱者，在圣保罗市（São Paulo）的郊区的São Bernardo设立的当地生产公司。当时巴西对外国厂商而言是非常自由的国家，换言之无论哪个国家的厂商都能在平等的条件下竞争。只是巴西政府为培殖国内产业而彻底实行国产化政策，唯一的条件是当地工厂必须符合98％国产化比率。
举凡通用、福特、克莱斯勒的美国三大、西德的福斯汽车公司（Volkswagen）和戴姆勒奔驰汽车公司(Daimler-Benz)，日本丰田等世界的汽车厂商都进军巴西。然而当时好不容易才转亏为盈的只有西德的福斯（Volkswagen）和戴姆勒奔驰 (Daimler-Benz)两家公司。因为丰田在当地设厂以来，一直是赤字经营，丰田的经营层中已经有人主张「现在再不趁早撤退，损失会更惨重」的早期撤退论。
之后丰田的经营层决定从巴西撤厂是在昭和四十七年（公元一九七二年）。社长石田退三将大野叫到跟前说道：「你本来应该成为派遣巴西第一号人员，趁着从巴西撤退之际，除了做最后的工厂巡视之外也顺道到巴西游览一趟吧。」大野是昭和三十三年设立丰田巴西（Toyoda‧do‧Brasil）时，预定被派遣巴西作为当地管理者。但由于日本国内增产而忙碌不堪的关系，实在无法抽身前往赴任。因此大野当时是第一次前往巴西。
大野心想既然已经决定撤退工厂，现在再去巡视也是无法挽回已决定的事实，所以一到巴西就信步前往高尔夫球场打球。
大野当时认为：「前往巴西之前，我总觉得巴西人大都为懒散者，大概没有什么工作意愿。然而当我在高尔夫球场上看到那些年纪还小的少年，背着比自己体重还重的高尔夫球杆袋拼命追随地走完十八洞全程。突然看到那样的情境，心想『似乎与自己先入为主的观点有所出入。巴西人岂是懒散者，如果用好的方法让他们做事的话，说不定他们会拼命努力地做事。』比起这些巴西人，说不定问题是出在管理者身上。如果能在巴西实施丰田生产方式的话，一定会成为赚钱的公司吧。」
因此大野在访问巴西的最后一天视察了当地工厂。这个工厂现在月产量约四百辆汽车左右，而当时仅不过每月生产四十辆而已，是世界上规模最小的汽车公司。员工也大约只有四百人左右。
大野说：「昭和25年（1950年），企图重建因劳资争议和经营困境而几乎倒闭关门的丰田时，『员工五千人，月产量五千辆』是重建的目标之一。从那时的经验中，我把巴西‧丰田的重建目标设定为『员工四百人，月产量四百辆』，心想只要能达成这个目标，巴西‧丰田就有办法再经营下去。只是为了达到这个目标，无论如何就只有实施丰田生产方式了。
但是在实行所谓国产化比率百分之九十八的政策（2）的巴西，因为无法期待和日本国内相同地有协力公司的支持，所以也不可能实施和日本相同的『看板』方式或『Just In Time』生产方式。因此其因应对策是提高铸造、锻造、冲压等工程由工厂内部自行制造的比率。无奈的也是因为一天只生产两台的小批量，所以巴西的厂商，无论那一家都不愿接受我们的订单。」
以四百人月产量四百台，换言之每个月一人只要制造一台汽车即可。从美国式大量生产方式的角度考虑的话，可能会认为这样的做法是生产效率极差的例子吧。但是原本市场规模就有限，以多种类小批量的方式，绝不制造过多，也决不堆积库存的生产方式，每个月一人制造一台汽车的做法，怎么会是生产效率差，反而是「理想的制造」方法吧。
大野经常提到：「所谓丰田生产方式是适合中小企业的制造方法。各种规格与型式的汽车，以小批量，而且比其他公司更便宜，制造质量更好的产品，光是模仿美国的做法是无法做到的。而战后自始自终一直追求应该如何做得更好呢？就是丰田生产方式。」在这个意义上，为了测试丰田生产方式，当时巴西‧丰田也是最合适的舞台了。
巴西‧丰田的工厂是雇用当地的巴西人担任工、组长级的职务。因此当时能理解管理者的意图，又能向现场的作业者详细说明，懂得日语的工、组长一位都没有。从日本派遣至巴西的管理者或指导员，在赴任之前，短期间所学会的葡萄牙语，应该无法顺利地和当地员工沟通。因此日本人的管理者或指导员和巴西人的工、组长以下的员工们，怎么样也无法顺利沟通。
关键性的沟通无法顺利进行的话，就无法指导他们有关丰田生产方式的想法或做法了。
因此大野全面检讨各项问题的结果，因为有许多会说日本话的日裔第二代在巴西‧丰田就职，就考虑「让他们当干部」。然后以容易了解的方法教导他们有关丰田生产方式的想法和方法，再建构由他们训练现场员工的体制。
大野说：「从日本前往巴西的指导员，透过日裔第二代的干部，将丰田生产方式导入现场，训练现场之后，他们变得和过去完全不同，毫无抵抗地吸取所有的想法与做法，显著地提升了现场的能力。例如锻造换模作业，就有了意想不到的提升效果。通常锻造生产线的换模，即使在日本国内工厂至少也须耗费一个小时左右。但是在巴西，不知道是不是指导方式恰当的关系，居然令日本指导员惊讶的在十五分钟内完成。而且一台锻造机虽然锻造六十几种零件，但却未曾发生欠品。因为这样的实绩，这会儿反而是从日本派遣二至三人到巴西学习锻造生产线的换模作业。
当时巴西‧丰田的生产方式恐怕比日本还要先进。在这一方面，巴西‧丰田是制造多种少量的典范也好，或是实验工厂也好，最重要的是将丰田生产方式做得最好的地方。」
当时被派往巴西‧丰田的指导员是铃村喜久男、间宫逸雄、伴荣等，每个人都是大野在战后亲手栽培锻炼的子弟兵。他们在当地工厂附近称为「丰田村」的地方，租借了几间新建待售的住宅，每天从那里到工厂上班，教导日裔的干部和当地的作业员丰田生产方式。
顺便一提，大野为什么这么执着于巴西‧丰田的重建呢？关于这一点，他如此解释说明：
「我之所以非常执着于巴西‧丰田的重建，是因为我认为如果丰田在巴西当地无法成功地经营工厂的话，那么去全世界的任何一个地方是不可能在当地成功地生产的。因为对外国厂商而言，再也没有像巴西这样自由竞争且平等的国家了。加上会说日本话的日裔也相当多，对日本厂商而言，是条件非常优渥的国家。」
「在自己的国家无法成功的厂商，即使进军海外也是无法成功的」，这是大野的一贯主张。当时大野很认真地认为，如果丰田在仅次于日本国内条件优渥的巴西都无法成功地在当地生产的话，那么想在海外当地生产的希望更是不可能实现了。正因为如此，大野无论如何都要设法重建巴西‧丰田。
大野说：「巴西‧丰田的经验应该可以活用于进军北美的工厂吧！」
1译注：1957年10月31日，Toyota Motor Sales,U.S.A.,Inc.成立。
2译注：长期以来，巴西政府为扶植本国汽车产业，同时取代日本车的单纯进口，因而鼓励日本制造商在其主要目标市场建立海外生产基地，并制定了国产化比例政策加以限制。直至1990年代起，为改善其国内经济体制，增强其产业竞争力，才逐渐改采较为开放之政策，并着手修改种种限制性措施。
