作者：刘诚
全文字数：2355
阅读时间：8分钟
《概说丰田的「人力资源」》是丰田国瑞汽车总工程师吴广洋老师专门为此次的人力资源主题所作的文章。吴老师是人力资源领域的专家，也是人力资源转型到业务核心岗位的优秀代表。吴老师的这篇文章不长，大约2000字左右，用十六字来总结，可谓是——名为概说，实不简单；个中观点，意犹未尽。
何以有此感觉？“名为概说，实不简单”，指的是看似简单的文字，其实蕴藏着吴老师的深度思考。吴老师文中有五处细节，既是对丰田组织状态的白描，又是丰田TPS体系之所以具有如此生命力的关键因素。而之所以容易引起共鸣，是因为这些问题，大概率也会在你的企业里出现。“个中观点，意犹未尽”，指的是这些细节，都不是简单可以说透的问题，背后连接着丰田的组织运作理念和人力资源政策，因此，我们不能只停留文字层面，而是应该进一步去分析，从我们“看得到”的丰田做法，去探究我们“看不到”的丰田理念和原则。基于这两个视角，我将在这篇小文里，尝试对这五处观点进行简单的分析，希望为人力资源伙伴们展现出讨论这些问题的意义。
★ 观点 1
TPS和企业的人力资源政策、人事管理施策，是一体两面、密不可分的。
为什么成功实施精益的企业寥寥？企业在推行精益时，人力资源一定都是作为项目组成员参与的，但是有多少企业可以把人力资源的重要性上升到精益管理体系的“另外一面”？另外一面意味着什么？我的理解是，企业的人力资源部门能够自己先学好精益，再以“精益”的理念和视角去审视目前的人力资源框架和政策，并进行相应的调整。如果做不到这一点，人力资源政策是无法为精益的推进持续保驾护航的，也就到不了“另外一面”的程度。TPS在表，人力资源政策在里，表里合一。“里”和“表”不均衡时，“表”也无法持续。这也是为什么很多企业在推行精益管理时，容易获得短期效果，但无法把精益深入到组织骨髓里。TPS和人力资源其实是一件事，这也是丰田“造车先育人”的精髓所在。丰田的人力资源部门是如何学习精益的？又是如果从“精益”的视角去制定和优化人力资源政策，是我们要进一步探索的问题。
★ 观点 2
鼓励“挑战、容错，激励、肯定”的人力资源政策。员工能力成长与贡献度的考核，及其相应的报偿回馈，以及培育具有领导力、能率先垂范、勇于担责的各阶层管理干部。
要在组织里形成这样的氛围，绝不简单，至少与三方面的人力资源政策有关。一是各层管理者的选拔机制，二是业务目标设立的机制，三是配套的绩效及奖惩政策。如果选拔的管理者都是以“听话”为主，不具备“挑战”的风格，如果指望他的团队体现出“挑战”的精神？如果企业没有按照价值流打通组织结构，仍属于传统职能式架构，同时执行严格的KPI管理体系，还与员工的薪酬紧密连接，如何让团队敢于“试错”？如何让员工敢于暴露问题？但现实的难点在于，如果你要改变这三个角度的人力资源政策，本身就是一场巨大的变革，充满了对既得利益和员工思维转变的挑战，失败风险很大。所以我们需要进一步了解，在丰田，管理者是如何选拔的？最关键的几个考核标准是什么？“挑战、容错”对应的人力资源政策是什么？“激励、肯定”的人力资源政策又是什么？
★ 观点 3
一方面也要创造组织的空间，让人的创造力得以无鹜无拘的发挥。丰田时时像动如脱兔般的活力充沛，像体操健儿般的敏捷柔软。
组织设计永远是热门的话题。很多人力资源伙伴把焦点关注在组织设计的方法层面，喜欢问什么样的组织结构是最合理的。事实上，无论是传统职能式、事业部式，还是现在比较流行的阿米巴模式，都是利弊分明，不够完美的。抛开组织设计的模式本身，组织设计的目的到底是什么？与吴老师不谋而合，我认为组织设计的最终目的，就是从解放每一个员工的主动能动性开始，带动组织的整体敏捷。如果你是为大型企业工作，一定容易被复杂的组织结构、严密冗长的流程、缓慢的业务决策速度所挫伤。在这样的官僚组织里，人的创造力如何得以无拘无束的发挥？丰田全球已经有30万人，一定也存在大型组织的官僚问题，但是相对而言，丰田依然表现出了足够的敏捷性和活力，在组织设计和人力资源体系方面，是如何做到的？丰田的组织活性化，又是如何开展的？
★ 观点 4
带有DNA传承意味的先辈制度，抽出优秀人才的少人化施策，以及颇具挑战气息的职场异动制度等等。
人才培养也是很有争议的话题。不少企业都开始学习西方五百强公司，开始设计和实施各类领导力项目，把培训和行动学习结合在一起，在3-6个月时间内完成。可是大家是否认真思考和研究过，人才能力提升的基本规律是什么？各类领导力项目日益花哨和复杂，人力资源伙伴在项目设计、课程配置、学员体验上都煞费苦心。如果你对学习理论有一定的研究，就知道一个人能力的成长，不是吸收了多少知识，接受过多少培训，而是如何从实战和过去的经验中总结经验，形成自己的know-how，并在新的业务场景和岗位上循环提升。所以紧张的一线实战节奏、多业务领域的跨界经验和视角、愿意传授核心know-how的师傅和导师、以及自我的深度思考和总结，才是能力发展的关键要素。吴老师在文中提到的这些做法，正是在这些关键要素上的实践，想必在丰田内部，这样的实践还有很多。
★ 观点 5
必要最少限的人数编制，来完成预先规划之数年后的经营任务需求。
战略管理和战略部署的重要性已经无需多言。企业的战略要想真正落地，人才队伍的完整性、灵活性、战斗力是十分关键的。在环境剧烈变化的当下，不要说五年，即便是三年、甚至一年，业务也可能会发生较大的变化。这种变化，可能是战略方向上的调整，也可能是新业务的兴起。战略方向调整可能很快，但人才队伍的调整，由于存在明显的刚性，是需要一定的时间的，要想做到灵活应变，就必须在平时有很好的人力资源规划和应变机制。哪些核心能力是未来要重点打造的、哪些能力是需要保持的、而哪些能力是逐步会失去竞争力的？与之相配的人才队伍和结构该如何调整？这些人在哪里？如何保证能在方向变化时，有足够的人才储备？在这些方面，丰田是如何做的，也是应该要重点学习和研究的。
以上这五个问题点，丰田到底是怎么做的，最好还是听丰田的专家自己说。因此，在LEC10月27日的网上直播间里，我们将邀请丰田汽车的李兆华老师和王根老师，更为深入地讨论这些问题——听真正的丰田人讲平常你不容易听到的丰田故事，探索文字背后的奥妙。我们诚挚地邀请广大人力资源从业人员，和我们一起去探索、识别丰田人力资源政策背后的设计逻辑和原则，再与你自己的企业实际相结合，更好地发挥出人力资源的战略作用。
