2017精益高峰论坛有感
阶段1:从传统的正三角组织过渡到倒三角组织——上层为一线经营体直面用户,中层为资源配置团队,下层为管理者。在这个过程中,传统的管理者的角色发生了变化,从企业的决策者角色,转变成了资源支撑和配置角色。
阶段2:从倒三角组织过渡到自主经营体。海尔变成2000多个自主经营体,包括研发、制造、市场三类,一线经营体、资源经营体、战略经营体三级。这个阶段以机会公平的机制打破科层障碍,实现了竞争上岗,官兵互选,经营体的负责人拥有决策、用人、分配三权。
阶段3:从自主经营体向利共体平台过渡。原资源、战略、自主经营体和研发、制造、市场一线自主经营体一起面向用户全流程融入,形成利共体作为前端经营,资源和职能平台为其服务。这个阶段后,原有的中层管理已被彻底打破,串联流程变并联平台,资源无障碍进入,实现相关各方的利益最大化。
阶段4:打造“企业生态圈”。这也是海尔仍在探索和实践的阶段,其目的是彻底打破组织的边界,为社会的各方资源提供创业和整合的平台。生态圈里只有平台主(配置资源)、小微主(创业团队)、小微成员(为用户负责的独立经营主体)三类,而平台的作用,只是根据拉动配置资源。海尔将其称为Haier Open Partnership Ecosystem(简称HOPE)。
本质上,海尔的组织变革是在解决一个问题——VUCA时代,如何让组织更为“有机”,从而更好地与快速变化的环境融合?
亨利·明茨伯格在其经典著作《卓有成效的组织》中提出了两个与环境相关的变量:
- 稳定性:环境是不是可预测?
- 复杂性:技术是不是容易理解?
依据这两个变量,可以得到下面的二维矩阵:
如果组织所在的行业正在变得难以预测,那么正好处于矩阵的上半部分。在这部分里,必须使得组织变得更为有机,常见的办法有如下三种:
当然,不管用上述哪一种方法,在实施层面都不容易。无论是海尔、还是华为、阿里巴巴,都仍在探索最优组织模式的道路上。对于海尔组织变革的实际效果,也仍需持续地关注和考察。但无论如何,当环境变得不再稳定,一味地维持和保护原有的组织模式,才是最可怕的事儿。