作者：李兆华
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这是我在一个学习的场合听来的，乍听之下，并无稀奇之处，但回想整个句子，就知道事实并非如此—「不是教学生会的，而是要教学生不会做，但需要的。」为何会如此？我想这是对老师的挑战——是否能对症下药，而且有效。
有幸在一个改善发表会上担任评审，计划洋洋洒洒，实在难说不对，但我问发表者：「对于这些改善计划，如果只能作一件，你会挑哪一件？为什么？」则大都说不出个所以然。
大家都看过许多公司，许多公司也说知道TPS，且许多公司也做了TPS，但一看现场就不是那么回事。问题也很简单：「为什么不执着于及时化？」现在顾客要的交不出货，却在生产现在顾客不要的，于是越来越偏离了TPS，无法满足顾客需求。
当你说：「我想做啊！但做不到，所以变成现在这个样子。」我可以接受这样的说法，但接下来呢？是否可以找到关键问题，逐步地做出改变呢？
100年前，亨利福特一世讲流动。丰田继承了流动，增加了拉动与异常时要停止。高德拉特的三大绩效之首是「有效产出 – 透过销售，产生现金的速度」。切入点都是在停滞、库存。这是现成、最明显的可视化对象，但为何大多数人能明察秋毫，却不见舆薪呢？
习惯使然，再多的改善计划，只是在既有的轨道上推进，正如《目标》中的一句话：「理想工厂的幻想，越是提高效率，越远离『目标』」身为老师：「要教学生不会做，但需要的。」身为学生：「要聪明选择，学自己不会做，但需要的。」因此才会有了新机会。我们虽非爱因斯坦，但也别差太多。
