作者:李兆华
全文字数:539
阅读时间:2分钟
这是我在一个学习的场合听来的,乍听之下,并无稀奇之处,但回想整个句子,就知道事实并非如此—「不是教学生会的,而是要教学生不会做,但需要的。」为何会如此?我想这是对老师的挑战——是否能对症下药,而且有效。
有幸在一个改善发表会上担任评审,计划洋洋洒洒,实在难说不对,但我问发表者:「对于这些改善计划,如果只能作一件,你会挑哪一件?为什么?」则大都说不出个所以然。
大家都看过许多公司,许多公司也说知道TPS,且许多公司也做了TPS,但一看现场就不是那么回事。问题也很简单:「为什么不执着于及时化?」现在顾客要的交不出货,却在生产现在顾客不要的,于是越来越偏离了TPS,无法满足顾客需求。
当你说:「我想做啊!但做不到,所以变成现在这个样子。」我可以接受这样的说法,但接下来呢?是否可以找到关键问题,逐步地做出改变呢?
100年前,亨利福特一世讲流动。丰田继承了流动,增加了拉动与异常时要停止。高德拉特的三大绩效之首是「有效产出 – 透过销售,产生现金的速度」。切入点都是在停滞、库存。这是现成、最明显的可视化对象,但为何大多数人能明察秋毫,却不见舆薪呢?
习惯使然,再多的改善计划,只是在既有的轨道上推进,正如《目标》中的一句话:「理想工厂的幻想,越是提高效率,越远离『目标』」身为老师:「要教学生不会做,但需要的。」身为学生:「要聪明选择,学自己不会做,但需要的。」因此才会有了新机会。我们虽非爱因斯坦,但也别差太多。