作者：李兆华
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从2020年起的芯片危机开始，各产业的缺料危机，引发的对丰田生产方式的热烈讨论。之后的疫情更让缺料雪上加霜，2022年5月《商业周刊》郭执行长还专文「反脆弱时代，冗余更必要」提醒：
冗余，不管是库存、人才、供货商、生产资源、容错率等，我们都需要重新盘点，让出该有的余裕与空间，停止无止境的追求效率、获利，才是反脆弱的根本。
https://www.businessweekly.com.tw/magazine/Article_mag_page.aspx?id=7005701
才一年不到，话题又转到了为何有那么多库存？还要多久才能去化库存，恢复正常的营运。郭执行长又以「库存管理」为专题来讨论。以下转载2023年3月27日「商周执行长郭奕伶」脸书全文：
商周CEO学院：脏活决胜负！
这是「商周CEO50」二月份的主题：库存管理。
课程一开始，我发下白纸，来了个随堂测验：
“请写下你公司2022年第四季的库存天数，它跟上一季比较如何？”
连续五班，共260位CEO，不到25％的人答得出来；有人尴尬低头、有人急忙拿出手机求救、有人打开笔记本电脑找报表。
我再问：“库存管理是谁的责任？”
最常见的回答是生管；有些人则说供应链或采购主管主责；只有极少数人回答：事业群负责人、CEO。
第三个随堂考最残酷，我发下宏碁、华硕的财报，“要每一组写出这两家公司Q3存货天数的算式。”
在大会计师张明辉的鉴定下，只有极少数的人真正答对（非教科书算法，而是要拿来实际管理运用），即便是百亿以上公司负责人都答错。有人错拿营收来计算、有人使用错误的天数⋯。
库存，难道还不够重要到CEO要亲自下来管吗？
华硕最近公布，去年第四季亏损，今年上半年恐怕也不容易获利；巨大执行长刘涌昌前几天终于坦承，库存比他预期的还严重，最快要九月才能好转，本来去年底他还铁齿的认为没问题，一切都在掌控中⋯。
这些都是库存惹的货！
但从课堂上CEO们的反应看来，即便这两年市场上冲下洗，企业被供应链的「长鞭效应」整得鼻青脸肿，但大家对库存的认知还是不够正确，也不愿意弯下腰来把这件事管好。
为什么？
「因为它是Dirty Work！」看尽各大企业运作的大会计师张明辉说。
在财务报表上，库存是资产，然而，伴随库存而来的有形成本包括：仓库与保险费用、资金积压成本等；一旦库存卖不出或跌价，就得认列亏损；但无形却最重要的机会成本却是：
一、 库存将打乱新旧产品的生产组合。一旦库存堆积，生产顺序被打乱，新产品可能因此无法推出，无法刺激销售。
二、 库存会加重公司的谷仓效应。部门为了保险起见多备库存，一旦市场变动，就不需向别单位调零件或求助，将堆起部门主义的高墙。
三、 库存会降低组织危机意识。从最前端的设计、生产、到业务等，如果每个关卡都留一手，层层加总起来不但创造了无效率，更让组织松懈，大家不需为了实时变化而准备PLAN B。
即便知道库存如此重要，但库存管起来，却是一连串细琐无比、千丝万缕的脏活。
从原物料、半成本、到制成品、转运途中制成品，每个项目的认定都有许多眉角、甚至藏有猫腻；从前端到后端，每个部门都应该有不同的角色与责任；当不同部门利益冲突时，如何做出最适决定；供应端、需求端出现剧烈的变化时，如何让讯息迅速且正确的被同步⋯。
最常见的，公司产生的库存竟然不是最适化市场需求，而是各单位用来应付各自的KPI所需，譬如工厂为了追求高稼动率、业务为了追急单、采购为了符合零缺料率等。
库存管理不好，到底是谁的问题？
管理制度不佳、人谋不臧，或者最后拍板系于领导者的一人偏见或执念？
其实库存，只是最后的结果，它其实是从前端设计、业务接单到生产管理、财务监督等一连串的整合管理，CEO责无旁贷。
但相对台面上光鲜亮丽的事，如跑订单、搞研发、做品牌、玩营销这些事，库存管理确实像厨房的脏活，人前看不见，幕后挥汗无人知。
难怪多数CEO弯不下腰。
除非本身是蹲工厂出身，如友达董事长彭双浪、台达电执行长郑平，才了解魔鬼藏在细节里。
「要把库存当做根本性的邪恶誓死对付，」苹果执行长库克极为重视库存，他甚至形容自己是逐库存而居的匈奴王。
在苹果仍自己制造产品时，一次他去新加坡视察，当属下他报告库存周转次数25次时，他追问：「何时可以提高到100次？」属下答：「快了快了。」
他竟然说：「那如何拉高到1000次？！」
库存，真的不只是库存，它反映了一家公司的管理智商。
在这个凡事Overshooting的年代，市场的暴起暴落只会越来越严重，唯有建立一个聪明而细致的库存管理系统，才不会让辛苦赚来的获利付之一炬，一如最近的华硕。
攻击可以得分，但防守决定输赢。尤其我们正处于紧缩时代，开源不易，从库存里挖出黄金节流，就是最佳防守。
因此，一位优秀的CEO绝不能只做光鲜亮丽的事，更要卷起袖子来干脏活！
的确库存是CEO经营系统的责任，丰田已经把这Dirty work变成Smart Jobs了，把库存分解到最小单位的每一个「设计、制造、订购、保留库存」的部门中，再让各部门合作地思考如何以「更少」的库存来营运，以达成各部门连结到公司整体利益的职责，让每一个人、单位、部门都以CEO，以最少的资源获得最大利润（有效产出Throughput）的立场来思考与行动。
如同刊头丰田生产方式讲义中，开宗明义对利润想法的插图，利润是经由「全员、每天努力排除浪费（库存），降低成本」所创造出来的「余力」。正是上班如上学，无止境挑战、实验、享受成功与失败过程Smart Jobs的最佳写照。丰田持续对内外公布的业绩报告，就特别将公司内部的努力醒目地可视化出来。下图是丰田于2022年11月发布的2023年度上半年业绩决算的一页。
余力为何而存在？
在Toyota Way 2020 https://global.toyota/jp/company/vision-and-philosophy/toyotaway_code-of-conduct/?padid=ag478_from_right_side中的第7项说得清楚：
创造出余力：质实刚健地排除浪费，而创造出余力。余力是对应变化的反射神经。余力是启发想象力的沃土。
