我和丹尼尔·琼斯出版了《精益思想》后，很高兴地见证了许多精益圈的朋友们已经掌握了实施精益的五项原则：明确价值，绘制价值流图，建立连续流，实行拉动系统以及持续改善。更令人鼓舞的是，有些朋友已经开始运用精益21步行动计划去实现精益转型，并将其推广到上游的供应商和下游的客户。
自从《精益思想》一书出版以来，精益21步行动计划的正确性不断得到证实。然而，我们对于其中的9个步骤又有了一些新的想法，特别在此与精益圈的朋友们分享。
推动转型的领导人：我们希望这位领导人就是你或你的老板。我们发现要引领一个持久的精益转型，转型的领导人需要起到两个重要的作用：破除公司里的陈旧观念，以及坚定地推行精益思想。在我们所见过的一个成功精益实践案例中，领导人在一些同仁的协助下，设计了改善的系统规划，多元化地结合人、机、料、法去实施。应用这套系统所进行的改善活动，即使变革领导人离开后，大都能持续地自我改善，而缺乏系统性的变革，往往会无疾而终。
获取知识：我们已经从单一的改善流程，比如建立工序之间的连续流、实现拉动系统等等，转变到系统改善。这表示我们从流程改善进入到解决价值流的流畅，这时需要的是一位价值流经理，而不再仅依靠精益小组的专家了。（精益专家团队应该解决更重大的流程问题，而不仅是帮助一线经理处理连续流上重复发生的问题。）
解决危机：当前许多企业将制造运营转移到低成本的国家去，但仍然继续采用批量的生产方式。这并不能帮助这些公司解除危机，只会酿成下一轮的危机。
绘制价值流图：六年来，我们一直对价值流图的威力感到震惊。如果没有价值流图的帮助，经理们要多花更多的时间与精力去了解公司的价值流。这个来自丰田公司的简单工具，把信息、物料和人工的流动用可视化的方法表现出来。我们希望企业的管理层和精益团队都能努力地把未来状态图付诸实现。
根据产品族和价值流重组公司：如果重组不会对现有的管理架构带来过大的负担及冲击的话，价值流将会是一个非常有效的管理方式。我们在过去的六年中发现，企业管理层必需把价值流的概念引入到不同的职能部门（如设计部、采购部、销售部等），才能有效地支援价值流的精益改善。大刀阔斧的重组和改革固然是一个途径，但我们发现了一个更好的做法：为每个产品系列指定一位价值流经理，让他来负责协调和管理这个产品链，整合不同部门的需求与责任。更理想的是任命一位首席价值流经理（或许就是首席运营官）来统筹管理每条价值流所反馈的问题（很有可能是类似的问题），并针对这些问题，寻求相关部门领导的支持。
这位首席价值流经理可以直接与职能部门的领导沟通，打破当前公司的僵化组织架构，避免重大改组所带来的严重影响。丰田公司就是采用这种方法，选择主要的车型，设立总设计师的职位，负责协调工程部、采购部、运营部，以及其他部门，及时解决问题，为顾客制造出满意的汽车，并为公司盈利。
设立一个精益推动部门：我们经过多年的观察，更加确定了这个部门的必要性。精益专家们可以被安排到不同的价值流，去支援质量控制、连续流、拉动系统等改善项目。但是他们永远不能取代一线经理和员工，主要的任务是把精益的知识，灌输到一线员工的身上。我们常见到一些公司的精益小组去“救灾抢险”时，一线经理和员工只是被动地在一旁观看。或者有些时候，不同的精益专家针对同一个问题，可能给出相互矛盾的建议，使得本想积极参与的一线经理与员工裹足不前。因此，我们建议精益推动部门的设置不需要很大，但必须设定一个流程，保证由该部门给出的改善建议必须一致。当一线经理累积了实施精益的经验后，培养了解决问题的能力，日后处理其他问题时就能得心应手。
持续改进：每一个已实现的未来状态图，在新的一轮改善周期里，又变成现状图，但很多公司似乎忘记了这个简单的道理。我们很高兴地看到弗罗伊登贝克-NOK（Freudenberg-NOK）株式会社在过去十年间，连续五次制定了未来状态图，并一一完成。每一个未来状态都大幅度地降低了运营成本、提高了质量、增强了应变能力和竞争力。它们有力地证明了：只要有坚定的决心，每一家公司都能一步步迈向完美。
善用战略部署：我们发现这是最难掌握和实施的一个工具，即使是在精益企业研究院（LEI）这样一个非营利性组织中，想要把每个决策都有效地部署并实施，也绝非易事。我们发现缺乏清楚定义的策略以及没有纪律的执行力，是这个工具使用失败的主要原因。我们认为战略部署是企业总裁最重要的一个职责，尤其在今天市场变化多端的环境里，可预见的未来一定会受到更多的挑战。
我们也发现许多精心设计的计划总是很快地需要修改。正如丰田的一位高管所说：“战略部署中的计划是宝贵的，但很快就可能会变得一文不值。”他所表达的意思是一个计划可以帮助企业，去推动各个部门认识该计划中各自的改变对给其他部门的影响。当大家一起讨论时，把不可行的项目淘汰掉，把注意力集中在可行的项目上，并达成共识。
说服供应商和客户支持并参与公司的战略决策：我们在过去几年里，曾经历过一次管理学上的幻想，希望利用网络竞价的方式去寻找供应商（让供应商进行网络竞价，最后由最低价格的供应商得标）。但大家获得的教训是：挤压供应商的价格不难，但实际获得的价值不高；降低生产成本是有效的方法，但必须下功夫去实现。
我们为了帮助整条价值流向低成本、高质量、提高应变能力的方向发展，在过去几年里，不断地介绍“纵观全局”的概念。希望同一条价值流的上下游公司能同心协作，共同关注彼此共享的价值流，明确当前的状态，并分享未来状态，以期实现共同的目标。在《综观全局》一书中，我们提出了“价值流延伸到整条价值链”的方法，供大家参考。
自从《精益思想》于1996年出版以来，我们发现了很多改变。过去任何一个新企业好像都很容易生存，并且能够盈利。而今天不论是哪个行业，每个企业似乎都在挣扎求存。在这个多变的世界里，唯一不变的是精益理念以及方法，它们在过去可行，如今也同样适用，只要公司愿意去尝试。
2003年5月21日
【延伸阅读】 Dan Jones and Jim Womack,Seeing the Whole (Cambridge, MA: LeanEnterprise Institute, 2003). Mike Rother and John Shook,Learning to See, (Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute, 1999). Jim Womack and Dan Jones,Lean Thinking, Second Edition, Chapter 15, Institutionalizingthe Revolution(New York: Free Press, 2003). 【续闻】我一直对价值、价值流、连续流、拉动系统、持续改善以及不断完善行动计划等精益原则持乐观态度，但经常遇到下一篇文章里所讨论的问题。精益运动在施展中，由于一些专家对于最有效的策略的看法不同，往往造成大家的困惑。我认为坚持一个最有效的方法，与“精益强调的不断地试验”的精神相违背。专家的权威来自现场的试验，而不是对文献的解释或对精益理论的偏移。简言之，精益思想不是一个宗教信仰，而是在日常工作中不断地做试验，并积累知识与经验。
