最近我参观了两个很有意思的工厂，一个在美国的新罕布什尔州，另一个在印度的金奈市附近。他们的故事可以提供给大家作为精益转型顺序的教案。
我参观了弗罗伊登贝克-NOK株式会社（Freudenberg-NOK）位于新罕布什尔州曼彻斯特的铸模工厂。这些年来，我曾多次参观过这家工厂，他们早在20世纪90年代初期就开始实施精益转型，开展GROWTH项目（Get Rid of Waste Through Team Harmony，通过团队协同来消除浪费）。工厂通过这个项目，被划分为若干个生产单元，然后引进产品系列以及连续流的概念。这样做，很快就突显出产品设计以及设备上的问题，并催生了3P生产准备过程（Production，Preparation，Process），为开发下一代产品和流程提供了更好的基础。最近，这个工厂也开始注重六西格玛（Six Sigma），把报废率从90年代初的7%左右降到0.7%（在某些流程上甚至更低）。请注意，他们采用的精益转型顺序是：丰田生产系统（TPS）→3P→六西格玛。
今年夏天，我在印度参观了一家优秀的气闸生产工厂，隶属于印度TVS集团。 这是我在丰田城之外见过的最精益的企业之一。TVS集团在20世纪80年代末期，以全面质量管理（TQM）的形式开始精益之旅，注重生产流程的能力（process capability）。1996年，这个气闸厂成为日本地区以外第一个赢得戴明奖（Deming Prize）的工厂。之后，这家工厂引进全面质量管理（TPM），保证每一台机器都可以生产出优质的产品。过去四年里，他们建立起生产单元，对每个员工的工作都实行标准化，定时用水蜘蛛搬运材料，并且对整个工厂及其供应商实行拉动系统（pull system）。请注意，他们采用的精益转型顺序是：TQM→TPM→TPS 。这与前一个工厂的转型顺序恰恰相反。
我的初步结论是，要想在精益之路上有所作为，首先要解决生产能力问题（TQM/Six Sigma）以及设备运转问题（TPM）。与此同时，还要消除操作步骤上的浪费，并在每条价值流中运用拉动系统（TPS）。换句话说，我认为精益实践没有一个“正确的顺序”可循，顺序的安排取决于产品性质、生产工艺以及公司业务的本质。
真正有“正确”和“错误”之分的是领导和管理。这两个工厂的成功都得益于英明的领导，如弗罗伊登贝克-NOK株式会社的乔·戴伊（Joe Day）和TVS集团的迈克·马赫什（Mak Mahesh）。两个公司都通过强有力的价值流管理，确保整个产品系列都能有序地开展精益转型。
詹姆斯·沃麦克
2002年10月11日
