1986年，我的大女儿出生，我在麻省理工学院国际汽车项目组里的几位同仁跑出去给她买礼物。他们很快就回来了，定制了一件1号的粉色T恤衫，上面印着一句话，“浪费，不均衡，超负荷”（Muda, Mura, Muri)。
我的妻子大惑不解：“这就是他们欢迎一个新生婴儿的方式吗？”不过我可以理解，因为那年夏天我们花了很大的精力去了解这几个日本名词：浪费（Muda），不均衡（Mura）以及超负荷（Muri）。这些词在约翰·克拉夫西科（John Krafcik）从新联合汽车制造公司（NUMMI）（丰田与通用汽车在加州的合作工厂）加入我们团队之后，就走进了我们的生活。我的这些年轻同仁总想与我分享他们对精益的激情，所以一有机会就紧紧抓住，连送给娃娃的礼物也不放过。
当时我们的认识是：先解决浪费，再解决不均衡，最后解决超负荷。因此，我们建议从消除浪费入手。所有不能创造价值却消耗资源的工作，都被视为浪费。
丰田公司的大野耐一（Taiichi Ohno）很早以前就把浪费归纳为7大类，这是一个很好的行动指南。因此，我们遵循这个指南，去教导公司迅速解决过量生产的问题（产品超过了客户的需求），以及不必要的等待、搬运、操作、库存以及返工等浪费。
从浪费着手的另一个好处是，大多数的浪费可以在小范围内解决，不需要与其他部门或供应商合作。比如说，在一个改善过程中，可以移动几台设备去组建一个生产单元，去消除等待、搬运、库存和返工等造成的浪费。这类措施可以在不影响整个生产系统也无需取得其他部门同意的情况下实施。我们相信渐进式的消除浪费过程，可以为解决超负荷和不均衡的问题打下良好的基础。
理论上似乎一切都合乎情理，但我却惊讶地发现，我们花了大量精力去减少浪费，但对不均衡和超负荷却没有任何效应。举一个典型的例子，美国几家汽车公司在2006年7月策划了一个新的促销计划，希望在短期内大幅度地削减库存。这个做法其实是重演一个恶性循环，先是过量生产，导致更多的库存，逼得公司实施新的促销计划，而促销计划又……（我们都看到底特律汽车业在2008年上演的悲剧，这一结果其实不出我所料。）
这种销售和生产之间的不平衡，并不是为了满足客户需求（这是常见的一种浪费），而且会削弱整个公司（从采购到销售）为减少浪费所做的努力。
我们常常会见到为了赶业绩而造成人为的不均衡（业绩的汇报周期就是人为制定的）。销售部门为了达成指标，会在季末或年尾下大量的订单；生产经理为了满足这些订货要求，只有开足马力去生产。这样一来，企业日常需要完成的工作，就自然地被搁置在一边。为了在期限内完成这一波订单，工人和设备超负荷地工作，而这可能导致设备停机、工人出错甚至于返工（这又造成等待、改正和运输上的浪费）。结果是：不均衡引发了超负荷，而超负荷又削弱了先前为消除浪费所做的种种努力。
简而言之，不均衡和超负荷是造成浪费的根本原因。很多时候，它们甚至能让那些已经被消除的浪费死灰复燃。
如果那些麻省理工学院的小伙子们要再为我的女儿准备一件T恤衫，我会给他们一个不同的建议，在T恤衫上印上“不均衡，超负荷，浪费”（Mura，Muri，Muda）。当然，孩子的母亲依然会疑惑不解。我也会把同样的建议送给那些致力于精益企业的经理（尤其是高级经理）。
当你着手解决浪费时，请注意观察生产中的不均衡以及超负荷现象。你必需思考，为什么生产计划的波动比客户需求的波动来得大呢？有没有什么办法在企业内部消化掉一些客户需求的变化，从而稳定生产作业呢？最后，还要想一想，怎样才能消除员工和设备的超负荷？这是个艰难的任务，而且需要有一定的勇气，因为你可能要重新设计销售指标或检讨管理和会计方式。一旦你消除那些不均衡和超负荷的因素，就可以创造一个更稳定的供应链管理系统，有效地消除浪费，而且会一劳永逸。
詹姆斯·沃麦克
2006年7月6日
【续闻】很多精益实践者都同意改善是一件美妙的事，可以改变公司的结构和流程。不过在我走访了许多公司并观察他们改善措施后，我发现了转型与改善的另一面。这是下一篇文章所要讨论的话题。
