【背景】这篇文章将讨论一个有关“精益转型”的问题,“如果我们企业里没有具备精益转型经验的人,我们该向谁请教呢?”这个问题早年经常有人问起,但今天很多精益圈的朋友都已经累积了很多经验,所以近来不再常听到这个问题。我认为这是个很重要的问题,因此决定把这篇文章纳入本篇,帮助那些刚开始精益之旅的朋友们。
我常常接到一些公司寻觅精益专家的要求,不幸的是,我无法满足这些要求。我能做的只是提供一些指导性的建议,希望能对大家有帮助。
① 首先思考一下:你是想要雇佣一位资深管理者去领导公司的精益转型呢?还是聘请一位外部的专业咨询师呢?或者是由你自己担纲,参考现有的精益书籍和教材,和你的团队一起去开展精益实践。
② 如果你想要雇佣一位资深的管理者,可以先搜寻成功实施精益转型的企业,然后找到转型项目的主要负责人(一个熟悉精益圈的猎头公司也许可以帮助你)。但要注意的是,我在像丰田或者美国丹纳赫(Danaher)这样的精益企业里曾见到过许多管理者,他们的责任是去维护前人建立起来的精益系统。把这些在“静态环境”中表现得良好的管理者请到你的工厂,要他们把目前无序杂乱的车间变得整齐有序,这不一定是他们的强项。因此,在你决定聘用这位专家之前,最好先确定他除了具备卓越的精益技能外,是否还有推动改变的能力。
③ 如果你想雇佣一位外部咨询师,先问问自己,你是想要以下哪种专家。(a) “流程改善专家”(process kaizen)会使用相应的技术去解决特定的问题(像生产单元设计,5S或者标准化作业)。(b) “价值流改善专家”(flow kaizen)能改善整条价值流,从一条生产线直至整个公司。(c) 具有改革精神的“突破性改善专家”(Kaikaku),通过横向的和纵向的创造价值的活动,挖掘公司存在的问题。专家可能会质疑你之前的做法(包括公司的管理体系),然后进行彻底的变革。也许你也可以找到一位同时具备以上三种能力的专家,但是你首先得决定轻重缓急,否则转型活动很可能会失败。
④ 你在确定了咨询师的类型后,还要去考察候选人曾工作过的企业,以便全面地了解候选人之前的工作状况。获得的结果是否可持续?是否向客户传播了相关的知识?还是仅仅帮客户解决问题,但从来不分享解决问题的方法,以期日后当客户遇到同样问题时,再次求救于他?(我们把这种现象称为“咨询师依赖症”。)
⑤ 当你找到了合适的咨询师或者精益转型领导者后,必须思考如何把他们的知识与企业的需求相结合,并且为员工传播这些知识。很多公司的领导以为只要找到了具有资深精益经验的咨询师或管理者,精益改革就会自然地进行,精益文化也会在公司内部广泛地传播和发展,但我却不以为然。相反地,精明的公司会安排几个最得力的员工跟随导师的每一个改进活动,记录下所用的方法和技术,然后系统性地在整个企业里转播这些知识。(丰田公司就遇到类似的情况,丰田汽车公司的总裁,张富士夫(Fujio Cho)就曾跟随大野耐一多年,记录下他个人经历的许多步骤和细节,并与其他员工分享。)
⑥ 当你系统性地记录下精益转型的领导者或者导师所采取的行动之后,可以进一步用更困难的问题去挑战你的导师。换句话说,不要让你的精益导师重复性地解决同样的问题。更有效的方法是要求你的导师帮忙解决某一特定问题后,让你的员工在一定的辅导下,去动手去解决类似的问题。这才是善用导师的最佳方式,而一位好的导师会积极地回应这些挑战。
以上都是些简单的原则,但我们知道这些方法行之有效。把它们综合起来,就形成了一个简单的寻找导师的“流程”(一个神奇的词汇)。祝你在寻找精益导师的道路上,一切顺利!
詹姆斯·沃麦克
2001年12月19日
【续闻】近几年,精益圈的朋友们常常问起另一个问题:有关实施精益改善的顺序。他们对这个问题有疑惑,因为不同的导师往往会给出不同的答案。(参见“专家对于标准系统的争议”一文。精益圈的朋友们似乎迫切地希望有一个明确的顺序,用来支持自己的行动,免受他人的责备。但是,正如我将在下一篇文章中讨论的话题,实施精益的顺序取决于实际情况以及掌握的资源。