【背景】我写这篇文章的目的，是想要和大家分享我看到的一个问题。许多精益实践者更关注于实践过程中的细节，比如精益导师的好坏、精益转型的顺序或者改善活动是否奏效等，但很少去考虑企业的管理体系对精益实践的影响。我最近观察到越来越多的实例，发现当企业沿用现代管理的体系、以指标来考核管理层的表现时，很可能会成为企业发展精益的绊脚石。
我最近参观了一家著名的美国公司，该公司在全面实施六西格玛管理方式之后，正试图把公司发展为一个精益企业。
我看到一个在其他企业也常见的情况。企业的技术专家实施了数百个六西格玛项目，其中很多流程分析都旨在消除浪费以及增加库存周转率。同时，企业为每个工厂与行政部门的高层管理人员都设定了具有挑战性的年度考核指标。如果能完成目标，将获得丰厚的奖金。
这有什么问题呢？当我与几位生产经理讨论后，问题立即凸显出来。每位经理都负责生产一些多条价值流共用的产品，但公司的考核指标却局限于单个车间的业绩。这就产生了矛盾：到底是以车间的利益为先，还是以价值流为先呢？
问题还不止这些，我参观结束后，曾询问这些车间经理们的工作状况，他们的回答是“精疲力竭”。有一位经理告诉我：“我在项目启动时很激动，但后来有太多的项目同时并进，导致不能都按时完成。而且每当我们解决了一个问题，还没有机会思考并调整当前的作业标准时，管理层已经转向下一个问题。所以同样的问题会再发生，我们又要再去救火。”
我很同情那些在车间工作的经理和工人们，也不认同那些企业高管的手段。他们犯了三个精益圈常见的错误。
① 没有应用战略部署的流程来决定业务的优先顺序，因而无法在生产的同时安排合理的改善活动，以期能在稳定其持续的情况下进展。
② 没有指定价值流经理去关注主要产品系列的价值流，从整体上，而不是局部地优化价值流。
③ 一方面过于重视指标，另一方面指标之间往往互相冲突，使得工厂经理及部门经理很难去选择做对的事。高层管理没有为生产车间的经理提供如何改善生产现况的培训。当我和一个能干、充满活力的生产经理共进午餐的时候，他展示给我看他的年度指标。他现在每周工作60小时，但还有新的改善项目在等待；而15个与年终奖金挂钩的指标里，他只能完成一个。因为只有那一个项目完全在他的控制下，另外14个指标都需要与其他部门合作。
总而言之，咨询、奖金以及外部专家的建议，似乎取代了管理层应该进行的变革（特别是考核指标）、战略部署以及能对企业带来价值的员工精益培训。
我希望你不会从这个例子里看到你公司的影子。如果看到了，希望你能采取必要的措施，很快地进行改革，以获取持续的进步。
詹姆斯·沃麦克
2002年11月13日
【续闻】我在《现场观察》（Gemba Walks）一书中提出的种种见解，同样见于我和丹尼尔·琼斯1996年合著的《精益思想》(Lean Thinking)（2003年修订版）中。在下一篇文章中，读者会看到我对《精益思想》中针对精益转型提出的行动计划所做出的修改。
