【背景】管理者只有在一个“管理体系”中，才能发挥功效。他们根据企业指派的职位来决定个人担当的角色和责任。这篇文章是我专门为这本书所写的，针对两种管理体系进行比较。
最近几年，我参观过很多企业，得到一个结论：现代管理体系是实践精益改善的最大障碍。现代管理体系早在20世纪初期由美国通用汽车提出，并被全球大多数企业认同，是我们大部分人在学校或者工作中所学习的管理方法。几乎在同一个时代，丰田汽车公司提出了另一个管理体系，那就是精益思想。
鉴于管理体系直接影响精益思想的未来发展，因此我觉得有必要把这两种管理体系做一个比较。下面这张表格是我对现代管理体系和精益管理体系所做的比较分析。
我将对以上列表的每一项内容作解释：先描述现代管理的常规做法，然后与精益管理的方法进行对比。在这个有用又有趣的过程中，你可以判断出你的企业正在采用哪种管理体系。
1.权力与责任
现代管理者按照组织架构赋予的权力来执行决策。现代管理体系的企业管理层，都会对他们的上级老板说：“如果你要让我担起这份责任，必须给我管理相关人员和财务的权力。”你不难想象，当解决跨部门和职责之间的重要问题时，企业往往需要经过组织重组才能摆平。因此，你会发现无止尽的企业重组是现代管理体系的特色之一。
精益管理者通过承担的责任来解决重要的问题。他们虽然不具职位上的权力，但仍然能有效地领导大家解决问题。对任何一个企业来说，领导人在没有权力的情况下仍能施展领导统御非常难能可贵。即使在以权力为基础的管理体系里，管理者也不一定能控制得住流程中的每一个细节，如果要在没有权力的情况下来领导大家，会被视作越俎代庖，难免引发内部的矛盾。
把责任和权力分开，也许是我从约翰·舒克（John Shook）那里学到的最重要的观念之一，这是他在丰田担任管理者时所学到的经验。精益管理者在没有权力的情况下，可以使用A3的方法来施展领导统御。管理者在解决问题的过程中，尽量与流程涉及的员工一起讨论问题的根本原因和最佳对策。他们为了能完成持续改善的责任，自己“创造”了权力。
2.结果与流程
现代管理者根据结果来管理企业，他们希望在季度或年度结束时，凸显出个人的努力成果。只是到那个时候，许多问题已经既成事实。到目前为止，我们还没有看到任何一套指标能让结果数据显得比实际情况更好。一位汽车经销商曾经告诉我，有关汽车公司要求的客户满意度指标，“修改分数比整顿经营简单多了。这就是我的作为，而且收效良好”。
精益管理者根据流程来管理企业，任何时候他们都清楚地了解流程的情况，所以希望在问题发生之前，实施改善对策来解决问题。之所以这样做，是因为他们了解，唯有有效的流程才能保证好的结果。
精益管理者必需了解整个流程才有希望成功。对采用现代管理方式的企业来说，这正是最大的问题所在，因为管理者通常对整个流程的操作或者当前的状况只有一个模糊的了解。接下来我会更多地讨论有关流程的话题。
3．回答与提问
现代管理者为下属提供解决问题的方案。
精益管理者就问题的本质和解决方案，反问提出问题的人。也就是把责任转移给更接近问题的中层或基层管理者。
在以权力为基础的管理系统中，高层管理者扮演着控制者的角色，承担一切责任，即使他们并不知道应该怎麽做。
4.计划与试验
现代管理者制定宏大的计划。这些计划都非常详细，因此他们认为计划一定会成功。中层及基层管理者负责实施计划，这些计划应该万无一失，因为是由知识渊博的高层管理制定出来的。大家都把重点放在如何去测量结果，如果失败的话该由谁来承担责任。
精益管理者则把每个计划视作一个试验，并不断地使用计划-执行-检查-调整的方法去从事改善。其结果是大家可以很快地发现计划是否可行（检查），重要的措施是否有效（调整），在遇到困难时，迅速地调整并采取对策。
5.正规教育与现场学习
现代管理者大都通过正规教育，然后到公司寻求发展。这些教育通常来自大学的管理学院，或者公司内部的培训学院。
精益管理者则频繁地使用A3报告，争取企业内部的现场学习机会，并随时请教企业中经验丰富的前辈。
6.精益小组抑或一线生产团队负责改善流程
现代业务经理通常把问题交付给下属或者精益小组，去改善流程。
精益生产经理领导价值流的员工一起寻求解决方案，设法改善流程。只有在遇到技术问题的时候，会求助于精益小组或者外部咨询师。这是精益管理者学习价值流的方法，道理非常浅显。这些年来，我参观过很多公司，大部分的业务经理既不了解流程，也没有很大的意愿去改善流程。他们最擅长的就是把改善工作托付给精益小组或者外部咨询师！
7.根据数据远程遥控与现场观察决策
现代管理者通常都在距离生产线很远的会议室里分析数据，纸上谈兵。（有人称之为“会议室管理模式”。）
精益管理者则在问题发生的地点做决策，然后追踪结果，去证实问题是否获得解决。现场决策可以用一句话来阐述，“到现场去观察，问问为什么，表示你的尊重（go see, ask why, show respect）”。
8.精益小组抑或一线生产团队执行标准化
现代管理者大都依赖幕僚精益小组去执行标准化，他们对各自负责的流程标准化兴趣不大，因此很少直接参与。而他们的管理过程本身，就应该有一套标准作业的设计。
精益管理者亲自参与流程的标准化作业，仅在必要时才邀请外部专家。
9.从快到慢与从慢到快
现代管理者从快到慢，因为他们并没有完全理解问题，所以短时间内做的决策不一定能解决问题，反倒可能导致返工。
精益管理者从慢到快，因为他们从一开始就花时间去和价值流的员工沟通（通常包括客户和供应商），去了解问题，并且研究出最有效的对策，然后采取措施。
我年轻的时候，曾认识几位学习速度很快的朋友和同事。他们在分析问题方面以及采取行动上，似乎比我快很多，我为此难过了好几年。后来我才渐渐明白，这些人在解决问题时，像长耳兔挖地道一样动作迅速，但是并不一定了解流程和目的。很多时候，他们快速地制定出解决方案，然后在评估结果之前就转移到另一个项目上。当我访问一家公司时，很高兴地遇到一位精益经理，以他个人的经验证实了我的看法。
10.纵向与横向
现代管理者关注企业的纵向结构，每个职能部门都向最高层的首席执行官（CEO）汇报。这就是以权力为基础的管理模式，之前我在第1组对比时曾介绍过。
精益管理者关注企业中价值的流动，从产品的原始概念和原料开始，直到形成最终客户手上的产品，这是以责任为基础的管理模式。精益管理者横向地思考，在不需要权力的情况下，通过与相关部门的交流与合作来解决问题。
最后这一组对比不仅涉及思维方式，更重要的是启发管理者，通过与员工交流和沟通可以优化创造价值的流程。既然对公司有益，这些当然就是管理者每天必须去做的事，也就是精益企业把目的、流程和员工结合起来的关键点。
2010年11月
【续闻】精益管理者如何去领导持续改善是个很大的挑战；而在许多已经习惯于现代管理模式的企业里去创建一个精益企业，则是一个更大的挑战。我把前者视为一位“管理者”的责任，把后者视为一位“领导者”，去带领企业转型的角色。在下一章里我将讨论精益转型和领导力。
