最近，我又看到了一个常见的例子。当我参观一家公司时，遇到了一位新来的精益专家，这位专家来协助该公司从事精益转型（lean conversion）。这位专家对负责运营的副经理说的第一件事是：“我的方法和以前的专家不同，以后一切事情要照我的方法来做。”
事实上，这两位专家对丰田生产系统的理解都差不多，而且大多数时候，都用同样的方法去解决问题。但是他的话给了管理层一种错觉，似乎以前的“精益”不是真正的“精益”。这让他们感到疑惑。
这位专家的说法其实不足为奇，他认为这样能表示只有他最谙熟精益方式，可以增加他个人的权威性。但我感到吃惊的是，很多公司还是依靠外部的资源来厘定公司的基本运营系统、管理方式和改善方式。他们即使有一套改善方法，也没有以简单易懂的方式记录下来，好让其他的管理者能使用同样的方法去解决问题。
工业界不是没有注意到这个问题，但是过去记载流程的操作手册往往很厚而且很复杂，比如福特的生产系统。由于这些手册过于冗长复杂，管理层很少有机会去了解细节。此外，许多纸上的操作标准和实际的生产方法存在很大的差距。当前的趋势是把操作标准尽量简化，并且描述得更准确，通用汽车的全球生产系统就是一个好例子。这样，管理层比较容易遵循，并能产生更好的效果。
然而，大部分公司还有很长的路要走。要想评估你的公司做得如何，你可以问问自己几个简单的问题。
① “我们有没有一个标准化的精益生产系统，而且生产线上的员工都能理解，并且认同？”
② “我们有没有把这套精益生产系统介绍给供应商，并进行交流？”
③ “我们有没有和客户进行交流？”
④ 最重要的是：“一位新到任的经理能否很快地从生产系统的手册里知道他需要做什么，并且遵照标准方法去执行？”
请注意，这个手册并非由一群幕僚不顾实际情况制定出来的条条框框。它应该是由高层管理牵头，上级引导下级, 再接受下级反馈而得出来的一套操作系统。这个系统还需要熟悉一线作业的员工帮忙认可操作方法是正确的，然后才能与其他员工分享。
接下来的任务就是改善了，我们需要不断地做试验，去寻找更好的方法。如果行之有效且优于先前的方法，就要把新的方法纳入标准作业里去。外来专家的真正价值是帮助大家不断思考，并找出更好的方法。
詹姆斯·沃麦克
2003年9月11日
【续闻】我在现场访问中观察到，有些公司试图在混乱的状态下实践精益方法。我想，如果一个企业在精益转型方面的努力从一开始就没有正确的方向，他们会不会永远在原地踏步？下一篇文章将讨论这个问题。
