编者按
“现金流”决定企业存亡，如何缩短现金循环周期，提高资金使用效率的“现金流管理”就变成企业管理的第一杀手。
我们很高兴在接下来的四周，邀请新乡新航集团的精益团队来分享一个“现金流管理”案例。他们从财务与制造部门启动变革，建立“业财融合”的共同目标：缩短过程时间，提升库存周转率。在“业财融合”的基础上，加大跨职能部门在资金周转流动方面的协作，为企业增加现金流做出贡献。
精益企业转型牵一发而动全身，新航集团案例走出传统的精益制造，转为财务制造联手的跨团队协作，是个创新的视角，值得大家学习。
主笔：杨艳丽 陈晓珂 新航集团精益团队
指导：趙克强博士
全文字数: 1036
阅读时间：4分钟
在当前激烈的市场竞争环境中，企业求生存和发展必须依靠有效的现金流量管理。提起现金流，大家都会想到“开源节流”，投入尽可能少的资金，获取尽可能多的收益，也就是资金周转速度越快，说明资金利用效果好。
具体而言，现金流管理的常用的有以下几下抓手：提高存货周转率、压缩应收账款回收周期，以及建立供应商付款机制，按协议付款，加快现金流的流速。
01存货周转期管理
涵盖面包括生产流程中的原材料，在制品，以及最终成品。运营管理中，财务层面主要通过“存货周转天数”进行管控。比如，一年周转次数的目标定为10次，那么周转天数就是36天。负责生产的团队主要从“制造过程时间”与“顾客要求时间”两个维度着手。前者指的是原材料入库、制造、交货的时间；而后者则是从接到订单到交货的过程时间。
通过过程时间缩短，提升存货周转率，自然降低库存量，减少资金占用，增加现金流。这正是丰田大佬田中正知老师倡导的“J成本论”。
02应收账款管理
重点在压缩客户订单交付后的回款过程，缩短开发票，挂账，以及收款的过程时间。财务层面的管控手段是“应收账款周转天数”；比如，一年周转次数为4次，应收账款周转天数90天。在业务层面，对从客户交付订单到收到货款的每一个程序都要指定专人定期检查，紧盯客户回款账期，鼓励客户提前付款；对逾期的货款，应有专人负责追踪。只有这样，才能加速现金回收，不断增加资金流入。
03付款周期的管理
主要是订立企业向供应商支付款项的周期。一方面参考行业规范; 同时与供应商协商，约定付款周期，如“N+90天”，遵照协议严格执行。如果支付过迟，会使企业丧失信用度，损害与供应商的关系，导致企业在供应链建设方面潜在的风险。
以上三个抓手：提高库存周转期，压缩应收账款周转期，以及建立供应商付款机制，其目的提高现金周转期，现金周转期=应收账款周转期-应付账款周转期+存货周转期，从而提高资金使用效率，真正体现“时间就是金钱“的价值。
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下期预告
1、新航集团实践现金流管理的案例
2、增加利润率的其他方法与总结
