只有排单,没有插单!

作者:李兆华
全文字数:1021
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28日参加了刘仁杰教授的演讲,两个重点吸引了我。首先是「只有排单,没有插单」,另一是以JIT三原则为企业由传统转型精益企业的主轴。这也是我在各公司工作的重点之一。

先谈「只有排单,没有插单」生产计划系统。离开丰田系统的环境后,才有了许多闻所未闻的学习。刘教授提到的「只有排单,没有插单」就是其中之一。的确如此,大部分解说丰田生产方式的的书中都有:「根据预测滚动三个月的排单,逐渐地「吸收」了最新的订单、插单,每个月下旬,锁定下个月的计划,每天再根据接单与生产的最新状况,重新计算(微调),对供货商发布两天后的生产、交货计划。」这样的作法几乎是将预估的生产计划逐渐地转换成接单生产。在国瑞几乎是「自动」排单、排程,只需执行单位的少数人,处理无法依照计划进行的少许的异常即可,结果几乎是100%依照计划生产。这是另一种人机(计算机)协作系统。但是在外界的公司遇到的现象,听到的是「排程当参考,插单是正常」,大、小生管有许多专业,许多人忙着处理插单、异常。

暂且不谈丰田系统,对于外界系统的公司,我总是做以下的提案:

1、如同高铁的座位与订位,先以现状瓶颈工程的能力设定可接单的范围,不可超卖,如同预约高铁车票,客满只能定购下一班车。当然因此也会有卖不出去的空位。和车票不同的是,生管与营业、顾客之间,在「接单时」可协调调动或分解订单,以平准化瓶颈的负荷。

2、当然这样还是无法满足顾客、老板的需求,这样很好,问题在哪里?改善的题目就出来了。

例如,常见产能不足的问题,是大家都喜欢大批量的订单,结果产能都被占用,而无法满足其他的品种或订单。于是与顾客协调,先生产顾客急需的,分批交货,空出来的产能就能分给其他订单了。在《目标》的后段也有类似的做法。

3、但实际上,即使想这么做,也会有许多与现状的做法冲突的地方,最常见的就是「从大批量改成小批量生产」,于是回归到TPS最基本的方法—「缩短换模时间、多换模、小批量生产!」

因此相对于刘教授的「只有排单,没有插单」的说法,我常说的是「接单的时候,就要根据产能的框架排序,因此也可让供货商可依序准备,顶多只处理少量的异常!」

演讲的另一个学习重点是以JIT三原则——节拍时间(同步化)、工程连结(流动化)、后工程领取,为改善活动的主轴。其实就是之前专栏中提到的「根据顾客的需求,在流动中增加其价值」。停滞、库存就是异常,其对象不只是可见的物料、库存,也包括信息的停滞、批量、搅乱顺序的处理。

讽刺的是,若信息、物料都能根据JIT三原则处理,相对的,就不需要复杂的生管、IT、物流系统。TPS的最大特色就是小批量,终极是一张小收容数的看板,连女作业员也能取放的批量、单件流。


照片是排队名店「阜杭豆浆」,「顾客」各有不同的需求、「前台」三工程根据顾客需求组装烧饼、豆浆、现作蛋饼⋯⋯到餐盘、「后台」四工程做烧饼,连结成由「看不见的手(没有生管)」管制的高速流动、没有WIP的需给系统。

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