现在、现场是管理者的镜子、回放，接下来呢？
领英上的精益伙伴有这样的提醒：
https://www.linkedin.com/posts/true-north-thinking-inc_tps-toyotaproductionsystem-toyotaway-activity-7105142593033834499-ECic/?utm_source=share&utm_medium=member_ios
致所有高层管理人员：请阅读W. Edwards Deming（1982,1986,1991）的优秀著作《转危为安 Out of the Crisis》的以下的摘录并且内化。
现场（无论您的现场是何种形式）都是您管理的镜子/反映（这是另一个很好的短语，来自
https://www.linkedin.com/posts/hide-oba-4259561bb_toyotaproductionsystem-tps-lean-activity-7103013563178315779-3wI9/?utm_source=share&utm_medium=member_ios）.）。
如果你的现场充满了在遭遇问题无法解决的时候，走旁门左道偏离标准的额外作业来应付过去，如质量无法一次合格，仰赖100%，200% …全检的变通方法、非增值和「勉强地工作」的话，那么由你决定是否要改变。
最贴近一线、增值活动的现场团队成员有智慧…，你是否想学习如何利用这种智慧，这也取决于你。
这样的现场仍不足够，快补课吧！
最新一期老牌企管杂志以业者的评论「这是30年来第一惨！」来形容这一波的景气，用字强烈，口气却镇定。
https://www.cw.com.tw/article/5127212
镇定是因为，该产业40年水里来火里去的锻炼，早已磨出金刚之身。「小厂先打烊休息，等订单来了再重新开工；大厂产能填不满，为了绩效先裁员，」40年业内经验的经营者，看待同业传出的裁员潮，觉得寻常。
话虽如此，两大世界性品牌商最新财报，加总库存就高达4600亿台币，水位是5年来高峰。订单缩水，导致某OEM大厂上半年每股税后净利只剩1.97元；另一大厂则预警，上半年获利可能腰斩。分析师预估，两家全年获利可能会是5年来新低。
因此，重读1982年戴明的诤言，再思考丰田坚持在全球各地区分散设厂的同时，坚持300万辆汽车要在日本生产的意义。学习丰田生产方式，还有长路要走。
〈摘录 转危为安 前言〉
本书旨在提倡「美国式管理风格」的转型。所谓「美国式管理风格」的转型，不是依原样重建，也不是小幅修正，而是彻底改用全新的结构，从基础改起。转型也许可说是突变（mutation），不过，突变意指「无秩序的自然改变」，而转型则必须有「指引方向」，这正是本书目的。除了公司需要转型，政府与产业之间的关系也必须转型，本书将细加说明。
管理者「对未来毫无规划，对问题也无先见之明」，造成人力、材料、机械工时的浪费，都使得生产成本与售价节节上升，完全转嫁在消费者身上。但消费者不会永远甘于补贴这些不必要的浪费，其必然的结果是「市场消失、员工随之失业」。所以管理者的绩效，不应该以每季发放的红利评断，而应该观察其「坚守市场、保障投资者未来股利和员工就业机会的能力」，这些都从「以未来着眼、改善服务及产品的管理方式」而来。员工流离失所，扩大失业的行列，已不再为社会所乐见。市场消失与员工失业并非宿命，也不是无法避免的事，这完全是人谋不臧的结果。
美国产业的基本病因和伴随而来的失业现象，是高阶主管管理不当的结果，没有销售能力等于没有购买能力。
公司倒闭通常归咎于创业成本过高、营运成本失控、存货折旧过多、竞争太激烈等，这些都不是真正的原因。其实原因很简单，就是高管管理不善。
管理者应该何去何从？他们显然要学习新的工作，这就是转型，但非学不可的转型要到哪里求救？
往者宜矣，来者可追，全球变局下，现状的问题正是改善的素材，想要不一样的未来，经营管理者们现在必须立即采取转型行动。
