作者：杨美玉 致理科技大学 企管系 副教授
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李老师导读
杨美玉老师曾写过《提高标竿》的推荐序——「挑战的高度，由我们自己决定」（详见次图文）11月底，她陪同Michael Ballé 游览台北名胜，并担任台中论坛的主控，对提高标竿有更进一步的体会，以下是她的感想。
跳高一点的打破纪录，绝对不只是双脚技能的训练，而是选手「多想要」跳得更高的动力，配合出来的「身、心整体能力」表现。
根据比赛规则，跳高比赛的起跳高度，是可以由选手在规定起跳的高度以上，指定任一个高度开始试跳，也可以在某个高度选择免跳，直接挑战下一轮的高度。因此，跳高选手所挑战的高度（目标设定），可说是自己决定的。这种半自主性地设定挑战目标，以及自我能力的展现，虽然比赛是选手之间「结果」的竞逐，而这自我超越的体现，也是观看运动赛事时，但也是内行人看门道，最迷人也最能令观众动容的地方。
每位选手的背后，几乎都有教练的陪伴，既是导师也是挚友，关顾着选手的能力与动能。在适当的时机，给予选手必要的指导。对照于企业当中，这个教练的角色，肯定是落在主管的身上，但很多主管自顾不暇，是不自觉得对部下是有此责任的。
根据动机理论，明确与具挑战性的目标，本身就具备了诱发人们动力的吸引力。人们有一种想要持续提升自己能力的需求，对于工作事项想拥有掌控与主导权，不论在哪一种职场（运动场或办公室），人们动力的根本来源都是内在需求。企业如何在竞争之中，保持内部一股不断追求自我超越的动力，是企业持续成功的秘诀。
三十多年来，丰田生产方式（TPS）已经透过各种方式与名称在全球扩散，各国企业竞相学习丰田的看板、行灯、5S等及时化与自働化的改善工法，希望透过消除浪费、降低成本、改善流程、确保质量等，提升顾客的满意度与忠诚度。然而，学到丰田精髓的企业，可能还不是很多。主要在于丰田的独特企业文化（DNA），例如，对人的生存、安全、归属、自尊、自我超越等需求的提供，导向团队合作与方针管理，其他企业必须思考看得见的工具背后的道理，否则是难以成功复制或移植丰田生产方式的。
形塑企业文化的关键人物是创业者与各阶层的主管。为顾客解决问题，是许多创业者的初衷。然而，随着企业逐渐扩大，解决顾客问题的目标，也逐渐模糊，职能分工与「控制」的管理模式，让员工不得不关注在眼前主管所关注，或许不是最重要但却是最紧急的工作上。
丰田的长期雇用政策，保障人们生存与安全的基本需求，应该是员工能提出问题的原因之一。如果员工需担心工作不保，就会按着主管的意思，不要出状况或制造问题，这应是最好的自我保护策略。远离现场的主管，自然就忽略了问题是改善与进步的重要素材，这焦虑也许正是集中所有信息的作战室大行其道的原因。反之，丰田因对人的尊重，视人为可被开发的资源，而致力于人员能力的培养与赋能授权，采「末位加强制」，这与一般绩效管理采用的「末位淘汰」大相径庭。不但体现了丰田大家庭的信念，一群人相互扶持地一起走，绝不留下落后的任何一个人，也实践了人们最需要的归属需求。
丰田不仅只是把工作连结到个人成长或公司获利，也把工作连结到社会与国家，突显了人们工作的意义，也是尊重人的表现。工作的意义让人感到骄傲，能力让人们有自信，工作时能全神贯注，发现问题时也能全力投入改善。企业的集体动能是环环相扣的，绩效是人们合作投注精力的结果，绝非单一的工法、制度、系统而能凑效。
「更好一点」、「持续改善」的能动，是发自个人与团队内在的「想要」！
