作者:杨美玉 致理科技大学 企管系 副教授
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李老师导读
杨美玉老师曾写过《提高标竿》的推荐序——「挑战的高度,由我们自己决定」(详见次图文)11月底,她陪同Michael Ballé 游览台北名胜,并担任台中论坛的主控,对提高标竿有更进一步的体会,以下是她的感想。
跳高一点的打破纪录,绝对不只是双脚技能的训练,而是选手「多想要」跳得更高的动力,配合出来的「身、心整体能力」表现。
根据比赛规则,跳高比赛的起跳高度,是可以由选手在规定起跳的高度以上,指定任一个高度开始试跳,也可以在某个高度选择免跳,直接挑战下一轮的高度。因此,跳高选手所挑战的高度(目标设定),可说是自己决定的。这种半自主性地设定挑战目标,以及自我能力的展现,虽然比赛是选手之间「结果」的竞逐,而这自我超越的体现,也是观看运动赛事时,但也是内行人看门道,最迷人也最能令观众动容的地方。
每位选手的背后,几乎都有教练的陪伴,既是导师也是挚友,关顾着选手的能力与动能。在适当的时机,给予选手必要的指导。对照于企业当中,这个教练的角色,肯定是落在主管的身上,但很多主管自顾不暇,是不自觉得对部下是有此责任的。
根据动机理论,明确与具挑战性的目标,本身就具备了诱发人们动力的吸引力。人们有一种想要持续提升自己能力的需求,对于工作事项想拥有掌控与主导权,不论在哪一种职场(运动场或办公室),人们动力的根本来源都是内在需求。企业如何在竞争之中,保持内部一股不断追求自我超越的动力,是企业持续成功的秘诀。
三十多年来,丰田生产方式(TPS)已经透过各种方式与名称在全球扩散,各国企业竞相学习丰田的看板、行灯、5S等及时化与自働化的改善工法,希望透过消除浪费、降低成本、改善流程、确保质量等,提升顾客的满意度与忠诚度。然而,学到丰田精髓的企业,可能还不是很多。主要在于丰田的独特企业文化(DNA),例如,对人的生存、安全、归属、自尊、自我超越等需求的提供,导向团队合作与方针管理,其他企业必须思考看得见的工具背后的道理,否则是难以成功复制或移植丰田生产方式的。
形塑企业文化的关键人物是创业者与各阶层的主管。为顾客解决问题,是许多创业者的初衷。然而,随着企业逐渐扩大,解决顾客问题的目标,也逐渐模糊,职能分工与「控制」的管理模式,让员工不得不关注在眼前主管所关注,或许不是最重要但却是最紧急的工作上。
丰田的长期雇用政策,保障人们生存与安全的基本需求,应该是员工能提出问题的原因之一。如果员工需担心工作不保,就会按着主管的意思,不要出状况或制造问题,这应是最好的自我保护策略。远离现场的主管,自然就忽略了问题是改善与进步的重要素材,这焦虑也许正是集中所有信息的作战室大行其道的原因。反之,丰田因对人的尊重,视人为可被开发的资源,而致力于人员能力的培养与赋能授权,采「末位加强制」,这与一般绩效管理采用的「末位淘汰」大相径庭。不但体现了丰田大家庭的信念,一群人相互扶持地一起走,绝不留下落后的任何一个人,也实践了人们最需要的归属需求。
丰田不仅只是把工作连结到个人成长或公司获利,也把工作连结到社会与国家,突显了人们工作的意义,也是尊重人的表现。工作的意义让人感到骄傲,能力让人们有自信,工作时能全神贯注,发现问题时也能全力投入改善。企业的集体动能是环环相扣的,绩效是人们合作投注精力的结果,绝非单一的工法、制度、系统而能凑效。
「更好一点」、「持续改善」的能动,是发自个人与团队内在的「想要」!