我最喜欢的现场访问,是和几家在同一条价值流中分工的企业管理者一起到现场考察。他们的产品与服务涵盖了以下内容,从原材料、零件、生产直到把成品送到客户的手上。我从事现场观察的活动已经有20多年,在与这些管理层的交流过程中,发现他们都聪明勤奋,也愿意尽最大的努力去优化价值流中他们所负责的部分。他们也很想知道,为什么价值流中会有这么多库存、干扰和浪费,为什么总是达不到客户的要求。
我们生活和工作的世界里,大部分的公司都采用纵向的组织架构:不同的业务单位、职能部门、供应商、个人。然而,最终把价值交付给客户的流程却是横向的,穿过不同的职能部门和供应商。更令人困惑的是:每一个涉及价值流的经理和员工,都明白价值流是横向流动的,而且顾客没有兴趣去了解那些干扰价值流的纵向限制,但大家还是关注纵向的组织架构,而忽视横向的价值流。
问题在哪里呢?为什么每个人都摆脱不了(甚至忽视)纵向的组织架构,转而关注横向的价值流呢?我很遗憾地告诉你,这个问题的根源就在你我的身上。我们都是价值流中的一部分,自视甚高,目标就是完善自己、力求突出个人的工作。鉴于此,我们总是设法优化个人以及个人的单位(那里关系到我们的上司、工作评估以及未来的职业规划),然后是个人的职能部门,也许最后才轮到整体企业。这样一来,也就没有余力去优化价值流了。
但是我们也不要对自己太苛责,毕竟个人的目标、薪资和职业生涯发展都引导我们向上看,以防自己落后;而不是横向看,以期做得更好。我们都不是心怀不轨的坏人,至少我不是,只不过大家都陷身于当前的管理体系中。因此,除非我们一起制订一个新的工作框架,一起思考如何去学习,并使用横向价值流改善个人的工作;否则,我们还会停滞不前。长此以往,我们的工作还是会不愉快,顾客对我们的服务也还是不满意。
我们怎样才能做得更好呢?第一步很简单,沿着价值流到现场走一趟,与经理和员工一起讨论,了解当前这条价值流中最困扰员工和顾客的问题,并达成共识。然后,一起绘制一张价值流图,让每个员工都可以看见这些问题,并以这张图为基础去进行改善。这种做法最初往往会令我们惊讶,怎么有这么多我们不知道的问题;但随后会带给我们欣喜,因为所有的问题以及矛盾都会在图上展现出来。
接下来,指定专人负责解决问题,他领导的小组成员包括价值流相关的部门代表和一线员工。小组的主要任务是找出一个更好的流程,能解决顾客的问题,同时还能节省时间和金钱。之后,要反复思考:这个改善后的流程有哪些可能的问题存在,根本原因是什么。如果是技术不足,公司内部无法支持,那么我们可以寻求外援。但是,根据我的经验,最主要的问题往往是部门之间疏于沟通。比如说:价值流上某个企业需要资金(如用于设备、工厂、培训、新的包装等),或必须改变某些点的作业程序与方法,以期获得价值流的最大效益。
如果改进后带来的好处,仅仅由一个部门或公司获得,那么其他工厂、仓库或零售店的经理又怎么会乐意配合呢?如果改善后的结果,会加重员工的工作,甚至有失败的风险,他们又怎么会配合呢?他们当然不愿意合作!相反地,他们只会在改善措施还没有实施前推卸责任。难怪有个经典的囚犯例子:当囚犯被困在牢狱的环境中,由于彼此的不合作,大家最终都只能呆在各自的小囚房里!
所以,对每一位价值流的经理来说,虽然他对许多部门并没有具体的管辖权,但是因为他负责整条价值流的表现,所以他必须在改进价值流之前把人的力量凝聚起来。此外,事先要和相关部门的负责人打招呼,就改善计划去咨询请教,并商讨因为改变而可能发生的影响。如果有个人或部门的利益受到影响,我们应该做出合理的补偿方案。这样才能激发员工的动力,积极地去完成这个优化任务。
无论如何,改善前要做的几件事,包括提高认识、制定愿景、突出问题、预估费用,以及改进后所带来的利益。同时,还要寻找能够抵消成本并让利益最大化的各种方法,敲定一个效果最佳的方案。如果这些准备没有做好,我们会继续沿着纵向的路径前进,而处于横向的价值流则还是停滞不前。
詹姆斯·沃麦克
2010年5月18日