我最喜欢的现场访问，是和几家在同一条价值流中分工的企业管理者一起到现场考察。他们的产品与服务涵盖了以下内容，从原材料、零件、生产直到把成品送到客户的手上。我从事现场观察的活动已经有20多年，在与这些管理层的交流过程中，发现他们都聪明勤奋，也愿意尽最大的努力去优化价值流中他们所负责的部分。他们也很想知道，为什么价值流中会有这么多库存、干扰和浪费，为什么总是达不到客户的要求。
我们生活和工作的世界里，大部分的公司都采用纵向的组织架构：不同的业务单位、职能部门、供应商、个人。然而，最终把价值交付给客户的流程却是横向的，穿过不同的职能部门和供应商。更令人困惑的是：每一个涉及价值流的经理和员工，都明白价值流是横向流动的，而且顾客没有兴趣去了解那些干扰价值流的纵向限制，但大家还是关注纵向的组织架构，而忽视横向的价值流。
问题在哪里呢？为什么每个人都摆脱不了（甚至忽视）纵向的组织架构，转而关注横向的价值流呢？我很遗憾地告诉你，这个问题的根源就在你我的身上。我们都是价值流中的一部分，自视甚高，目标就是完善自己、力求突出个人的工作。鉴于此，我们总是设法优化个人以及个人的单位（那里关系到我们的上司、工作评估以及未来的职业规划），然后是个人的职能部门，也许最后才轮到整体企业。这样一来，也就没有余力去优化价值流了。
但是我们也不要对自己太苛责，毕竟个人的目标、薪资和职业生涯发展都引导我们向上看，以防自己落后；而不是横向看，以期做得更好。我们都不是心怀不轨的坏人，至少我不是，只不过大家都陷身于当前的管理体系中。因此，除非我们一起制订一个新的工作框架，一起思考如何去学习，并使用横向价值流改善个人的工作；否则，我们还会停滞不前。长此以往，我们的工作还是会不愉快，顾客对我们的服务也还是不满意。
我们怎样才能做得更好呢？第一步很简单，沿着价值流到现场走一趟，与经理和员工一起讨论，了解当前这条价值流中最困扰员工和顾客的问题，并达成共识。然后，一起绘制一张价值流图，让每个员工都可以看见这些问题，并以这张图为基础去进行改善。这种做法最初往往会令我们惊讶，怎么有这么多我们不知道的问题；但随后会带给我们欣喜，因为所有的问题以及矛盾都会在图上展现出来。
接下来，指定专人负责解决问题，他领导的小组成员包括价值流相关的部门代表和一线员工。小组的主要任务是找出一个更好的流程，能解决顾客的问题，同时还能节省时间和金钱。之后，要反复思考：这个改善后的流程有哪些可能的问题存在，根本原因是什么。如果是技术不足，公司内部无法支持，那么我们可以寻求外援。但是，根据我的经验，最主要的问题往往是部门之间疏于沟通。比如说：价值流上某个企业需要资金（如用于设备、工厂、培训、新的包装等），或必须改变某些点的作业程序与方法，以期获得价值流的最大效益。
如果改进后带来的好处，仅仅由一个部门或公司获得，那么其他工厂、仓库或零售店的经理又怎么会乐意配合呢？如果改善后的结果，会加重员工的工作，甚至有失败的风险，他们又怎么会配合呢？他们当然不愿意合作！相反地，他们只会在改善措施还没有实施前推卸责任。难怪有个经典的囚犯例子：当囚犯被困在牢狱的环境中，由于彼此的不合作，大家最终都只能呆在各自的小囚房里！
所以，对每一位价值流的经理来说，虽然他对许多部门并没有具体的管辖权，但是因为他负责整条价值流的表现，所以他必须在改进价值流之前把人的力量凝聚起来。此外，事先要和相关部门的负责人打招呼，就改善计划去咨询请教，并商讨因为改变而可能发生的影响。如果有个人或部门的利益受到影响，我们应该做出合理的补偿方案。这样才能激发员工的动力，积极地去完成这个优化任务。
无论如何，改善前要做的几件事，包括提高认识、制定愿景、突出问题、预估费用，以及改进后所带来的利益。同时，还要寻找能够抵消成本并让利益最大化的各种方法，敲定一个效果最佳的方案。如果这些准备没有做好，我们会继续沿着纵向的路径前进，而处于横向的价值流则还是停滞不前。
詹姆斯·沃麦克
2010年5月18日
