我在上星期的专栏里介绍了CEO与企业文化，这星期我将继续这个话题，谈谈什么因素导致CEO去转变企业文化。
上周的案例来自日本Subaru汽车公司。Subaru虽然名声不如丰田、本田、以及日产那麽响亮，但在中小型家用车领域里，由于其优异的驾驶性能，节排省油的动力系统，稳定的质量与可靠度等，导致该品牌的性价比高，在北美汽车市场深受欢迎。2017年北美销售额达77万辆，其中大部分来自日本进口。北美销售额占Subaru总公司的70%，因而成为该公司最大的市场。
上周提到的认证舞弊事件幸运的仅限于日本本土，没有出现在外销美国的汽车里。但是新任的CEO ，Nakamura 先生意识到一个危机。那就是过份强调销售与市场份额的战略可能导致部分员工在质量方面逐渐松懈，同时市场成功也可能让企业与员工迷失方向。因此，他提出质量提升，指的不仅是汽车产品的零缺陷，更指出员工对‘做正确的事’的认知与信仰不够坚定。
Nakamura 上任后，立即提出‘质与量并重，做正确事’的企业文化调整。他除了提出STEP (速度，信任，参与，心安理得)四大重点外，更在战略上做出调整。首先他根据过去担任Subaru 北美总裁任内，所累积的经验与对市场的掌握，提出5年内继续扩大Subaru北美市场占有率，从目前的3% 升到5%的目标。怎么做？他提出以下的行动计划：
1.增加营销门店，从现有的630家增加到650家。重点放在Subaru 有待发展的美国中南部市场，被称为Sunbelt 日光带的领域。他认为这将是一个有巨大潜力的市场。
2.扩大租车业务份额。一般来说，汽车以批发价卖给租车公司的回收利润低，英文称作Fleet Sale。但对于知名度不高的品牌，租车渠道能提供使用者良好的试车机会，不失为一个让顾客体验Subaru的好机会。
3.产品多元化。在传统的中小型家用车外，适当增加北美顾客喜爱的SUV 车型以及跑车系列。同时针对政府节能减排法规要求的混合动力，插入式电动车等新产品，加大开发力度，在未来5年里相继推出市场。
4.强化公司的质量体系，5年内投资14亿美元，从软体，硬件，以及培训等方面着手，以确保产品的安全性，可靠性，持久性。尤其重要的是提升员工素质的各种培训与措施。
5.扩大技术投入，采取联盟合作的战略与其他汽车公司以及供应商共同开发有关电动车，自动驾驶，以及网络驾车连接等关键技术。目标订为2年后，Subaru汽车全面装配2级自动驾驶技术；5年后，80%的Subaru产品拥有网络驾车连接体系。
“发现问题，承认问题，解决问题”正是Subaru “做正确事”的具体行动。Nakamura 的战略不仅包含拓展销售计划，清楚地明定展品计划，更着力于员工素养培养。他希望这个全方位的战略能带动整个公司，持续Subaru的快速市场增长，更重要的是维持盈利能力。该公司的运营利润（Operating Profit）过去几年里一度曾冲破18%，但由于物价，汇率，劳动成本，关税等种种因素，2018一季度利润低于10%。无论什么理由，股民只看结果，这将是新任CEO即将面临的一大挑战。
案例中的CEO 既是新任，又认识到企业面临的质量问题，因此从市场、产品、以及员工培养诸方面提出战略。为了确保执行到位，特别添增STEP (速度，信任，参与，心安理得)的企业文化，期望员工做正确的事以保证质量与数量并重。我们预祝他倡导的STEP + QDCT 文化转变以及战略执行顺利成功。
走笔至此，个人的结语是CEO， 战略方向，以及企业文化三个要素与企业的生存与永续经营息息相关。CEO作为一个企业的导航员，为了因应大环境以及运营途中发生的各种变化，必需实时调整战略，并制定相应的企业文化，以确保战略妥善执行。希望这个‘学习与分享’能为读者带来价值。
