作者：刘德敏 博士
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无论企业规模大小都需要日常管理。即使是个人，也需要有条理的程序才能有效地安排日常工作和生活。要成为精益企业以实现卓越运营，强有力的日常管理至关重要。经过33年的精益学习和实践，我发现许多组织对建立和维持日常管理系统缺乏正确的理解。一些组织只是片面地选择了精益工具、KPI 看板、和分层会议等，而没有深入地理解每个工具和活动的目的、意义和它们之间的内在关系。每个层级也没有完全理解他们在日常管理中的角色和职责。这就是许多企业试图复制丰田TPS但未能达到效果的原因之一。许多企业在基本元素还没有巩固时不断去追求新的工具，这种喜新厌旧的管理行为，导致一种 “开始”和“停止”综合症，使员工感到沮丧，并浪费了时间和资源。这些见解来自于我自己在澳大利亚丰田汽车公司的经历以及在指导其他公司进行精益转型时的观察。
如果日常管理系统的建立和应用碎片化，组织架构中角色的定位不清晰，现场员工和基层管理者的培养与角色脱节，企业将无法在安全，质量，生产率，成本和人才培养方面持续取得成果。一个有效的日常管理系统可以使无数的平凡人做出卓越的业绩。它提供最有效的工作流程和指南，将每个人的输出与公司的中长远和年度目标粘合在一起。
5月12日 刘德敏老师做客精益高手平台分享她对日常管理的学习总结，欢迎扫码进入直播间！
我在澳大利亚丰田公司工作了28年，曾是TPS办公室和组织能力发展部的负责人。我的职业生涯从一线员工开始，后来晋升为高级管理职位。我的大部分管理工作是聚焦于如何让TPS 在澳洲丰田扎根和建立一个对人性的尊重和持续改善的文化。我曾多次去日本丰田和海外丰田工厂学习TPS和探讨最佳管理实践。我一生中最深刻的学习经历之一是在2007 至2008 年被选送到丰田的亚太总部工作，担任丰田亚太生产中心和丰田亚太管理学院（设在泰国曼谷）的副总经理。这使我有机会直接向来自日本丰田的卓越領导者，以及TPS和丰田管理的总培训师/主教练(Master Trainers / Sensei)学习和一起工作。这个时期，也是丰田投入大量的资源打造一个全球性的能力发展系统的阶段，并且在泰国试行。我还参与了一些丰田全球培训项目的开发和在不同国家的推广，从而找出在现场落地的最佳方式。最具影响力的总培训师/主教练之一是Shiota san，他是丰田现场管理和发展系统Floor Management and Development System，(FMDS）的建筑师。在杰弗瑞·莱克（Jeffery Likers）的“丰田模式”（The Toyota Way）以及其他有关丰田的书籍或文章中都提到。Shiota san是言传身教的典范。那时已近70岁了，也浑身充满了激情，不厌其烦地教授我们。我从无数次听他的教导，每天看他的行动，提问和实践实施过程中学到了很多东西。逐渐感悟到在TPS的工具的背后，丰田有一套超过半个世纪打造出来的管理系统。使我深深地反省和检讨过去在推动企业文化改革中的一些错误做法。
完成海外工作任务后，我回到了澳大利亚丰田，负责领导丰田学院的设立，然后领导了TPS办公室和组织能力发展部。 我们的使命是提升和巩固方针管理，日常管理和人力资源培养的过程和成果。这项工作重塑了我对如何让TPS扎根的思维和方法。 我用了十年的时间摸索如何将方针管理、日常管理和人员培养融为一体，从而建立一个对人性的尊重和持续改善的文化。记得在2013，我去日本参加会议。此时Shiota san已经退休回到丰田市。他专程来看我，师生会面，情义浓浓。 他微笑地对我说：“Lucy san, 你这个学生可以教FMDS了。” 他的认可和信任更激发了我学习和推动FMDS的热情，我们至今一直保持联系。
在高层的支持下，我们投入了很大的努力培养各级人员。现场的日常管理和业绩不断的得到提升。各层次更明确自己的责任和应该解决的问题，上级管理成为下级人员的教练，下级人员可以逐渐担当上级的工作。
遗憾地是福特和通用公司决定退出澳洲，以及澳州政府不再支持汽车制造业等等外在内素，丰田也被迫关闭在澳洲53年的工厂。澳洲丰田通过强壮的方针管理、稳定的日常管理、和人员培养系统，一直坚持TPS并改善到最后一天，保持高效益, 创造了全球最人性化关厂记录。澳洲丰田关厂的案例记录到了精益的史册和很多大学的教材里面。
在离开丰田后，我在澳大利亚和中国帮助一些企业提供精益转型的指导，以及在大学授课。
以下是我在日常管理方面学习和实践的总结：
- 每个级别必须了解其角色并具有执行能力
- 日常管理三个移动项目
- 物质和材料：通过5S，
- 工作／人员：通过标准化作业，
- KPI/管理情报：通过方针分解确定清晰的月度和每天的目标，以快速的问题解决缩小目标与实际之间的差距；
- 日常管理有两大支柱：
- 异常管理和人员培养（工作技能和解决问题的能力）
- 管理周期为：
- S-设定标准作业
- D-教授和落实标准作业
- C-检测找出三种浪费（Muda, Muri, Mura）
- A-改善和调整
- 制定班级长的标准作业，以帮助他们有效地安排日常工作流程
- 确保生产前提条件 — 保持正常状况 — 应对异常
- 对管理方法和工具提供培训和现场实践指导
- （为什么、何时、如何使用等）
- 将QCC等问题解决的活动和团队的KPI 管理板暴露的差距结合起来
- 建立有效的可视化管理：
- 让异常“一目了然” — 易于查看，交流和对问题达成共识
- 设立相应的组织架构赋能日常管理系统的落实和确定合适的班组长管控范围以至有效地实行标准制定，异常管理，人员培养和持续改善
从2017 年起，通过LEC的平台，我开始在中国的几家企业实施三位一体（3-in-1）系统,即方针管理、日常管理和人员培养。 以下是华尔精益经理钟黎的学习心得。
日常管理学习与实践心得
华尔推剪致力于创造一家精益幸福企业，为实现这一战略目标，华尔人一直在努力寻求答案。通过LEC，华尔接触到原澳洲丰田刘德敏博士及TPS精髓-三位一体。经过刘博士持续辅导，华尔对三位一体从“听说”到“了解”，从“学习”到“实践”，深感这就是支持华尔实现精益幸福企业愿景的“宝典”。方针管理、日常管理、人员培养构成三位一体，其中日常管理作为每个层级每天工作最基本的内容，告诉我们如何回归到工作的本源。
刘博士在前期辅导华尔时，让华尔管理团队根据丰田现场成熟度自评，当时华尔管理团队非常有信心地给出3级水平评价（总5级），刘博士当时并没有直接告诉我们答案，后来我们意识到自己2级水平都不到。
日常管理学习初期，华尔将日常管理聚焦在现场管理的三个要素-物质、人、信息。从样板线开始实践日常管理。随着学习越深入，实践越落地后，华尔管理团队才认识到实际的现场与管理人员理解的现场差距，主要在以下几个方面：
- 现场标准作业、4S、信息等很初级，甚至没有；
- 没有向上管理；
- 只关注结果，对过程中的变化点没有应对措施；
- 现场缺乏全员参与改善的活力；
- 各层级每天的活动与公司战略方针脱节；
- ……
发现差距不可怕，贵在有改善差距的恒心与决心。在日常管理中通过改善活动建立标准化并持续推动改善，且不断地SDCA。我们重新梳理和标准化了日常管理的各种制度流程，如工作指南、问题改善流程、班组长标准作业、员工技能矩阵及认证评价等等，并创建变点管理体系，新设备管理五步法及TPM体系，培养一线员工用QCC的方式解决日常工作中的问题。公司方针分解直接从高层到基层，层层目视化，并通过各层的改善活动解决异常支持到高层战略目标地实现。其中QCC活动的全面实践将现场改善活动与公司战略对接推向了新的高度。而且通过QCC活动涌现出很多改善人才，为公司基层管理及技术力量提供了生力军。
很高兴看到在中国，许多公司都对精益和学习充满热情。 精益组织是一个学习型组织。 我们都可以从彼此的故事和实践中得到启示，取长补短。
我期待在5月12日的精益高手平台进一步分享我对日常管理的学习总结。大家在一起探讨日常管理是一件十分有意义的活动。
