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林口長庚醫院日前發生急診部大批醫師集體請辭風暴，震驚社會。目前風波已落幕。
這起風波，起於醫療部門的決策委員會以「績效指標」檢討急診部門；認為留置病人太多、時間太長1，影響營運2。
如果舊病人無法移出急診部，就無法收入新急診病患。3而急診部門醫師指出，急診病人不像慢性病人，回診時間可以排程。急診病人說來就來，而且是重大傷病才會掛急診，對於急診病人4不能說要趕人就趕。
但長庚決策委員會一再要求林口長庚急診部門縮短留置病人時間5，強行規畫減少留置空間6，等於是剝奪了醫師看診救人的功能7。
(中略)
表面上，發動「整頓」急診的罪魁禍首下台，被處份者清白得雪。但是，在過程中，長庚一切以績效為管理最高指導原則的作法8，再度被社會注意並檢視。
醫院不是生產線，不能凡事以績效、賺錢為唯一的一把尺9。
治病救人，醫療專業、醫德倫理才是醫院的核心價值。更何況，長庚醫院已經是國內最會賺錢的醫療單位，在各項醫療評鑑中，連續保持利潤排行榜第一名。
當利潤如此之高的一個集團，仍然容不下單一部門的稍有虧損10，而且整頓手段如此粗糙，這樣的經營心態與作風，給社會如此惡劣的觀感。
醫院的經營是整體的，各部門盈虧是互補的，豈可要每一部門都賺錢11。
不只林口長庚的急診部門虧損，國內大型醫院的急診部門都面對賠錢的壓力，因健保給付偏低，未落實分級轉診，以致民眾都喜歡往大醫院的急診部門擠，這也是這次林口長庚事件的遠因12。
多年來，醫界一再呼籲改革急診給付13，但權責單位始終沒有正視，林口長病事件是一個活生生的負面案例。
這次風暴中，醫師是受害者，醫院是自食其果的始作俑者，健保制度則成了「幫兇」，若能震醒主管單位，改正急診部門亂象，未嘗不是因禍得福。
否則，就只會落得醫師、醫院、健保和病患皆輸。
注解
2 營運的內容、目的為何？急診部門獨自能改善嗎？是否會如生產現場一樣，背了許多前工程的黑鍋呢？
3 供（急診部收容能力）需（新急診的需求）不平衡，是製造業產銷的常態，若在製造業，會採取什麼對策呢？從市場預測、計畫、資源調度⋯⋯，甚至未來的投資計劃，是全公司總動員的活動，絕不會讓第一線人員孤軍奮鬥。
4 急診病人對醫院的收益貢獻若與其他部門的病人一樣，其實不必趕，增加收容能力即可。或是急診部趕人的能力輸給其他部門，導致坪效低或 C/P 值太高，才遭致此結果。但正因此才會有供需不平衡的問題，換個角度想，也許要獎勵急診部才對。
5 這是例行的豐田生產方式的改善方法。有些時間縮短得了，有些時間是正常的作業時間或是時效時間，若非改變方法，省不了的。
6 這也是豐田生產方式中慣用的方法，目的是及早發現問題，採取對策。關鍵在於採取了什麼對策。如同在生產現場若無相對應的體質，草率地降低工程間庫存，將導致生產線的紊亂。
7 這是急診部的核心功能與其附加價值，少了這一味，即無存在價值。
8 績效的定義會因公司而異，長庚賺錢，被民眾肯定是事實，我認為對急診室的績效考核要調整。
9 同上，做事總要有標準、尺度，才能成方圓。但這尺度是適當且與時俱進，具有刺激、激勵效果。這想法在製造部門合用，在其他人群的領域也合用。
10 虧損不是唯一的指標，研發部門都是虧損的，但卻是未來賺錢的必須。如何評量急診部門對其他部門的賺錢能力有多少貢獻呢？
11 同上，有些賺到的錢是看不見的，名聲、民眾的肯定怎麼計算呢？
12 若這是系統的問題，急診部對此無能為力。是否有其他部門該負責呢？集體辭職是委屈得不到伸張的表現。
13 這是個牽涉廣泛的問題，但不應成為本回長庚-賺錢醫院的問題。管理的對象是人、事、物，盈虧是過程不是最終結果，現狀不好，要持續改善。
