作者：李兆华
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在某辅导公司，提醒TPS可以补助大家缺乏的全局系统观，但对于各公司的专业内容，仍须由各公司自行投入才能两全其美。
在写辅导记录时修改了《新乡重夫谈丰田生产方式（原书名丰田生产方式的IE考察）》开宗明义刊头上的这张图。对我在辅导现场说的话，作了更清楚的表现：
1 各公司的专业技术，只有靠实际作业的人才能处理。虽是解决「专业」的问题，但丰田的「问题解决（教材）」方法也给了你们「套路」，请熟练A3的流程，解决专业的问题。这是「作业改善」。
2 TPS的专长是解决大家所忽略的跨部门、工程链接的「工程改善」。
3 作业改善与工程改善必须同时、且迅速地进行，才能顺利完成公司赚钱所需的价值。
4 工程改善是JIT、团队合作，作业改善是自働化、个人技术，两者相辅相成，不可偏废。（参考《丰田生产方式》第一章，个人技能与团队合作的乘绩效果）
5 库存造成个人、部门与顾客间的隔阂，弱化了连结。结果准交率低，靠空运挽回交期。
6 违反直觉的，少了库存，系统性地促进了沟通与协调、解决问题，让事情能更顺利的进行。
这两天又把那张图反复端详，再修改成了刊头上的图，可以让大家更清楚1980年8月，出现在新乡重夫书上，他所谓生产的构造是工程与作业的网状结构的创见。其中也包括了IE的基本。
1 纵向是物料在工厂里的四种状态——搬运、检查、加工、停滞。在这里我加上了也是被作业对象的「信息与顾客」。它们是表现「被作业对象物」的变化过程。
2 横向是各实际、专业部门的「人或机器、道具」的作业。表现「作业主体的人、机器、道具」的变化过程。
3 这纵横交织的网状结构的说法，让我想到《流的传承》第二章刊头的那句话—「利益是流动化的红利」，红利是「售价-成本」，正规利润以外的利润，它是从何而来呢？如果以丰田为例，它的销售台数并未比竞争对手高出数倍，但利润却以倍计，原因之一就是丰田的「超额利润」是经（工程）纬（作业）流动化的结果。
4 参观包括供货商在内的丰田系统时，最大的特色在于「看不到」的库存，「看得到」的方法的目的都是在于促进「低库存、流动化」。学习丰田时，只有清晰了目的，方法才会有意义。
5 当大家在少量多样的市场中，仍奢求「量产的边际效益」时。接受市场条件下，流动化的理想，既是目标，也是找出、消除「不流动、停滞」原因的手段。若仍无视于到处存在「积久的停滞、合理化的库存」的话，逐渐衰弱的人力、物力将难以继续服务顾客。
以下是几则群组里对此想法的对话：
问：访视的企业，即使是不同产业，其现场原物料，半成品，成品堆积状况，缺人等问题的现象，看起来都雷同。
答：原物料是自己买来的，半成品、成品库存是自己做出来的。既然缺人，又浪费人力于顾客现在不付钱的事情。是不知或明知故犯？如何在SDGs目标中竞争？
问：老师分享的这张图非常经典！一个产品族群生产线由「经(各工程)」组合而成；而每一个工程则由复数个「纬(作业)」组合而成；每一个作业亦由复数个「动作」组合而成。经过工程、作业、动作之「有形与无形物」能够流动而不停滞。浪费低减了，总成本就会下降 利润自然出来。这是基本功也是一家公司的竞争力所在。
答：是的，这是被忽略的，立刻可实行、见效的经营巧劲、红利！这是经营者的职责！《流的传承》第二章。
