作者：李兆华
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每周的专栏，总会收到一些朋友的回馈与质疑，因此也提供了我许多思考的线索，让我不致于陷入偏颇的陷阱，非常感谢！这里是一段关于「Go and See 是身教的诀窍」的回馈与对话。
Q1：一个工厂长可以到现场观察，那集团领导为了考察工厂长是否也要去所有的工厂做现场观察？这种频率的现场观察就更被认为是走过场，可以被工厂长定义为走过场，无益于问题解决。
A1：集团领导应会到工场视察业绩吧！差别是在会议室或是现场而已。领导做的是让（被授权的）工厂长解决现场的问题，但领导也要了解工厂长做的是否如领导的意，要做这事，与其在会议室，不如去现场观察，立即可知道工厂长有没有做好，也可立即回馈工厂长。
Q2：将在外军命有所不受。上司授权给下属是因为上司真没时间做。如果授权了还去现场观察，不就等于我不相信你发现问题的能力，同时也增加了自己工作的时间吗？下属也可以说你只是走个过场，你发现的问题不是主要问题来应对。
A2：正因为上司没时间，而看现场是最有效率的方法。授权不是放任，要有机制确定部下的措施是否与上司的企图一致，且若有问题，可当场协助改善。此外，只要看现场人员的脸色，就知道从上司到现场之间，一连串的主管是否把事情（满意的顾客、满意的员工）做好，因此上司也可反省自己的管理能力。
当然，Go and See、到现场观察只是丰田方式中的许多方法中的一个，之所以被西方世界当成实行精益的行动口号之一，是为了要反转传统的管理方式（请参阅刊头图的左侧）。如标题所言，随着丰田方式的展开，1950年迄今，丰田也是从左侧逐渐走到右侧的，只是开始得早，且持续地在进行。
对刊头的解读：
这图是由西方研究、推广精益的先驱Daniel T. Jones所领导的Lean Enterprise Academy所发展出来的。
对于左侧的传统方式，它提出了几个问题：
- 客户的问题没有被迅速地解决或一再的重复出现。
- 要求领导者灭火并试图解决所有问题。
- 没有时间进行改善活动，缺乏进展或可持续性。
- 沉溺于 KPI 管理中，但无法让人们对自己的表现负责。
为了解答以下的问题，LEA提示了丰田仍努力在建构的右图
- 您是否拥有强大的管理系统来为客户维护你的绩效？
- 您的组织各个层级是否知道他们每小时、每周甚至每月的「赢或输、达到或落后于标准」？
- 您的问题是否被可视化并能迅速地解决?
我对这图的解读是：
- 从传统的指挥命令系统转换为授权、赋能系统，由现场在发生源解决问题（Quickly Identify Problems），需要支持时，立刻回报。
- 为了能让上述的转换能顺利进行，必须让各层级建立维持日常绩效管理与支持各层级解决问题的能力（Escalate Support for Problem Solving）。也就是落实「造物之前先造人」、「在日常营运中改善、满足顾客」的学习型组织。
- 最重要也是最难的是最右侧支持上述改变，领导者所示范的行动与行为（Check-Act Go See Support）。
今井正明的洞见：
撰文期间，正好与同好廖明辉先生有许多讨论，发现这丰田反转管理模式的做法，在1986年今井正明的《改善》已有具体的说明。也就是公司各阶层对于维持、改善、创新（方针管理、日常改善）应负的职责。
环视周遭的各种现象与问题，并与丰田所努力的方向做比较，可发现以下的问题：
- 高层有方针（P）、但未落实于执行、检讨对策（D, C, A）。
- 中层的改善未与方针连结，无法长期维持效果。
- 现场陷于孤立，自己想办法。
- 整个组织未将方针管理与日常管理结合到每日的工作之中，而熟练成为惯行，标准化成系统。
- 没有维持以上系统的学习、指导、培育人才的机制，为所需要的能力做好准备。
我将今井正明的图修改如下，作为本文的结论。
