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作者：Sun
李老师导言
读者Sun多回在我的专栏里留言，给了很多宝贵的意见，我与他也有许多讨论，纸短情长，实在不过瘾，于是我提案请他写篇心得分享大家。果然不负所托，精彩的内容立即与大家共享。
当下的制造业，全球化竞争激烈，很多企业在尝试精益在内的各种方法，以求改善与突破，但是效果不一，在这里，我们先看几个近年来的企业案例。
一些企业的困境
某知名外企A，机电组装产品，零部件很多，因订单常有客户技术要求，接单生产，承诺的交付期无法交付，延误很久。同类企业普遍存在此现象，程度不同而已。
国内某集团的企业B，机柜生产，各个车间分别下生产计划，年4个亿销售额，在制品库存量达2亿，订单交付期要半年以上。类似企业还有，集团B+，一面是高成品库存，另一面是无法满足客户需求按时交付，国外收购的企业停产80%品类。
两年前，某知名高科技C集团，官方购物网站上还在销售一款性能已经落后的手机，是已经滞销了一年半以上的库存，价格降低了近70 %。
知名运动品牌D集团，在经营危机中，全国各大店铺降价处理二、三年前生产的鞋服。
国际知名集团E，推行精益多年，却持续亏损，现金流短缺，借债、贷款，变卖业务。
以精益在制造业闻名，广为效仿学习的集团F，深入了解运营，其工厂无法做到接单后的立即或快速发货。在业内虽已优秀，但距离丰田依旧遥远。
海尔集团，在海外收购某知名集团亏损的白色家电业务，不久扭亏为盈。
不同的企业运营，为何差距巨大，有的企业，不断尝试并沉浸于各种精益工具方法和套路，只见树木，不见森林，改善了局部，但企业经营收效有限。那么，来自于研究丰田生产方式的精益，真正要关注和改变的是什么呢？
关注客户与股东的需求
客户关注质量，成本与交期等，而交付速度日益成为销售竞标的关键。
股东关注财务回报，而粉饰绩效的高库存占用现金流，以致现金流短缺直接影响企业经营发展，因资金链断裂破产倒闭的企业有很多。
经营的目的是满足客户与股东的需求，精益为经营服务，精益转型的重要标志是满足顾客需求，增进企业经营绩效（收入的货款➗投入的资源）的生产方式的改变，这也是1945年大野耐一先生追赶美国生产力的初衷。
推式、拉式本无罪…
我们看一下这张四象限图中几种不同的生产方式。
象限１，典型常见的推式生产，这里的Why，请您自己思考。象限２，理论的推式，根据预测或顾客的采购订单，拟定计划，甚至根据客户需求变化修订计划…，在各工序完成后放进仓库，需要时再从仓库领出生产，以备库存保证交货。象限３，接单后用受管制的库存立即发货，再根据发货补充库存的拉式生产，以匹配客户需求。象限４，拉式生产但跟不上顾客需求，是更精益吗？细心的你可以发现，不同的生产方式下，库存量与欠品量有很大的不同。
思考后，我们再看这几家公司的生产方式，分别位于哪个象限区间呢？
我们看公司A，拉式接单生产，低成品库存，属于第四象限，但是任何物料，设备，工艺等过程不稳定因素都会延误进度，造成频繁交付逾期，影响市场信誉，不断丢失客户。
B类公司，毫无疑问，属于典型第一象限，推式，根据预测或是顾客的采购订单所排的计划生产，交货时，实际的顾客需求与生产状况都发生了变化，任何内外部的异常问题，都会延迟、改变计划，各个车间做到哪里算哪里，凑齐了最后组装，但仓库里大家熟悉的，多出来的库存呢？
公司C与D的生产方式也是属于典型的第一象限，高科技与优秀品牌的光环掩盖了生产运营能力的短板，不按需求的过量生产，堆积了几年的高库存，制约盈利现金流与发展。
公司E,迈入了第二象限，主计划与生产计划根据产能负荷排布，订单及预测等需求经ERP系统转化为采购需求，但不准确的销售预测与波动的订单需求，导致系统采购量不断调整，安全库存随之调整，插单与过程问题影响计划，不断补充库存或加大批量生产应对波动以满足交付，却进一步增加了库存，陷入非良性循环。而无系统的，碎片式的精益工具方法与套路的实施，仅起到局部功效，政绩与形式大于实效，并没有改变信息流和推式的本质，高库存带来现金流与盈利压力，一些业务单元身处红海后开始挣扎败退。
公司F，迈入了第三象限，公司有良好的精益运作理念，但是，能否进一步稳定，优化信息流，更合理的设置库存，均衡计划辅之后补充拉动，快速出货，持续改善，值得思考。
看完实例，我们回到图中的几种生产方式。看一下，我们现在哪里，未来走向哪里？
象限１的推式，高库存，高欠品，交付难。象限2是理论，也是ERP等资源管理系统的根据，但出了交付问题时，不思原因，却增加了大量库存而恶性循环。象限４用了拉式生产，甚至是接单后再生产，可能比丰田的库存还要低，但生产跟不上而高欠品无法准时交货，会造成客户不满。当然，在这四个象限区间里，还有些企业，因过程问题无法解决，需求波动，订单批量过大等原因，在模式间摇摆，结果是交付与库存难以平衡。
那么丰田是怎样既满足交付，又解决库存问题的呢？
丰田当初是根据自己的实力，从拉式生产（这是系统改善的重点）与适量的库存与持续改善的生产机制出发，逐渐改善，而逐渐降库存，逐步建立TPS了系统。
由此我们不难发现，无论你的企业现在的生产方式是在象限１，２还是４，象限３都是你应该努力的正确方向，当然，从理论的角度来说，象限３并非最好，但它是丰田走过，而且还是正在走的的路，也是比较合理的做法，即先满足出货，然后进一步改善供应能力，再降低库存，持续循环，只要还有库存，就没完没了。
持续改善，探索出自己的方法
暂时不必拘泥于推式或拉式，采用什么样的方法工具。先确定交货优先，不让顾客困扰，稳定，流动，均衡，因地制宜，因时制宜，一步步开展，即使是错误都将成为你的经验，得到什么样的进展才是重点。（忘记目的方向才是可怕的）
在这样的过程中，我们将会更清晰的看到丰田卓越运营的彩虹，企业在竞争中会取得更大的优势。国内的制造业，在此方向上也有成功的案例。
有濒临倒闭的工厂，经过系统改善，建立从接单，设计，供应商，生产到发运的拉式生产系统，实现扭亏为盈，两年销售额增长近４倍，跃居主要市场第一。有机械制造企业，16年前，急单接单后，经５车间８０道工序（非自动化流水线），１２个小时内完成生产发货。
安镁中国，更是我们身边，系统改善，扭亏为盈的经典案例。
所以，系统改善并不难，纵观全局，从满足准时交货开始，持续地探索出自己的方法吧。
