访谈嘉宾：王志毅先生，金辉酒业董事长顾问，前统一星巴克和西贝人力资源负责人
记录整理：刘晓勇、陈勇
全文字数：2428
阅读时间：8分钟
王志毅先生，多年担任统一星巴克人力资源负责人，他带领的人力资源团队，高效而有力地支持了统一星巴克在江浙沪地区从0发展到1300家门店。
11月24日，精益高手平台将邀请王志毅先生做一次有关连锁餐饮地人力资源直播。
以下是我们就一些普遍问题，提前访谈王老师后整理出来的。
问1：连锁行业的人力资源和生产制造行业有什么区别？
答：
首先，大部分制造行业的一线操作员工，在工作现场的机械性动作特征明显，要求是生产动作拷贝不走样而对连锁行业的一线员工，在标准的基础上要加上灵活性的东西。因为连锁行业是对人的，而制造行业都是对设备对机器。所以在标准的制定、标准的培训、标准的落地、标准的追踪等等都不一样。要招的人，它的岗位特性也不一样。比如，以前在Cold Stone（注：一家连锁冰淇淋门店，其中国业务也是统一集团经营）现场面试时还要求跳舞唱歌，我们在不同的角度都拍下来，作为面试中的一个重要考核环节。（） 统一星巴克在管理实践中，有导入DDI的人才发展理念，每个工作岗位都要从四个维度进行规划和设计。这四个维度分别是专业知识、工作经验、领导力和个人特质。如图：
其中专业知识、工作经验是属于知识技能方面，我们连锁餐饮不是高科技企业，没有高尖端的知识和技能。关键在于如何将普遍性的知识和技能转化为执行力，让顾客有美好的消费体验，让员工有工作成就感。
而在领导力和个人特质方面，连锁行业和制造行业有着很大的区别。比如，为什么要到星巴克工作，有的人会说我就喜欢这样的环境（与人打交道），我需要练英语。
连锁行业的人力资源管理与制造行业之所以不同，是因为你面对的服务对象不一样，你要交付的东西不一样，岗位的价值不一样，还有岗位需要的特性都不一样，对人的要求也就有差异。
问2：连锁餐饮的人力资源如何为企业创造价值？
答：
企业管理的本质就是解决问题和追求增长，所以人力资源也是在做解决问题和追求增长的事情。人力资源管理主要是解决人的问题和组织的问题，从人的方面就是人的成长，从组织方面就是组织发展。
组织发展就是一个法、道、儒的问题。
法 – 就是纪律
一家公司如果它的纪律都没有做好，整个组织是松散的。所以，要把最基础的强制性的纪律制度做扎实。例如奖惩制度，考勤管理制度，组织管理制度，强制性的。这些既要体现企业特点，更要符合当地的劳动法律。有些制度条款，甚至要纳入到劳动合同中，形成严谨的劳动契约。
我们连锁行业的一个个组织都是分散型的，分散的组织中最基础的管理者就是门店店长。他们依据什么来管理团队？如果1000家门店，大家都以模糊的概念来管理，结果会如何，这个答案是很明显的。所以在基本面要遵循命令统一原则。因为人力资源的本身不是数学题，一加一等于二，所以你只能用语言的逻辑把它做规范。这个方面要严谨，而且还能够把它用一些精炼、清晰、易懂的方法把它整理出来，在统一星巴克工作时，我们提出的要求是“需要门店执行的制度，要让小学5年级的学生都能看得懂。”
道-就是机制
有了法之后我们再讲操作规范，这个道的东西。因为你没有道，就无法实现复制，所谓复制就是操作规范的标准。连锁业的操作要求就是千店一面，而非千店千面。即使操作标准有瑕疵，错也要错的一样。连锁业的管理是否优秀，就看门店的执行力能够达到朝令可以夕改的标准。
儒-就是传承
组织发展首先是文化、愿景的传承，其次才是岗位知识和技能的传承。也就是基于领导力的人力训练和人才学习发展体系建设。
问3：连锁餐饮企业如何设定职业生涯路径？
答：
连锁行业要进行人才发展，一定要设计轮岗制度，未来组织的高管80%需要内部培养，这样的组织更有竞争力。比如，前两天我看到原来南京肯德基营运的一位黄多多先生，被任命为百胜中国首席供应链官（而在此之前，他也从肯德基的基础运营管理，发展到市场总经理岗位，再又轮岗到必胜客的管理岗位）。在百胜集团这不是一个偶然情况，是一个普遍现象。
在我们这个行业基本上有三条主要的路径，一个就是运营路径，一个是管理路径，另一个是专家路径。在实际操作时，需要进行个性化操作，因人而异。
举一个例子，我们以前常觉得一个区域经理，轮岗到市场行销专员是非常适合的，但事实证明匹配度不高。他们两者是需要不一样的人格特质，所以要做岗位设计，就是我们刚才谈到的专业知识、工作经验、领导力和个人特质四个象限。。
还有一些是连锁行业特有的，比如店长如果没有很大的意愿晋升到区域经理，那他/她的工作表现做不一定会很好，可是一个区域经理就不能整天想着要晋升到大区经理，因为区域经理再往上升它的空间就很小了，所以这些因素都是我们在做岗位设计时要考虑的。当然，我们也可以针对这个岗位设计一些可以轮岗的机会。
问4：快速发展的连锁餐饮企业，人力资源工作面临的挑战？
答：
公司明年要开100家门店，那人呢？人力资源在快速发展期要做好制度的规划，比如门店的招募体系，招募的技巧要怎么去培训辅导，但是人力资源不可能有这么多人去辅导怎么办？我们想到要规划方案，要建体系。但如果用传统的几个模块式的人力资源管理，或采用三支柱模式，其实都没有解决根本。关键是先要厘清人力资源的角色，即人力资源在组织中的定位到底是什么，使命和愿景是什么。当然，掌握人力资源基础理论知识和管理技能是必要前提。在以往的管理实践中，我们一直倡导人力资源管理者是制度的制订者，辅导者，促成者。人力资源的工作是赋能，服务经营，让决策者的管理决策更高效。连锁业的人力资源日常工作就是建立管理中台，形成一个管理共享中心。而非亲力亲为者。
总结一下：
1、连锁行业的人力资源管理与制造行业之所以不同，是因为你面对的服务对象不一样，你要交付的东西不一样，岗位的价值不一样，还有岗位需要的特性都不一样，对人的要求是完全不同的。
2、人力资源为组织创造价值，就要解决问题。“法”是强制性的纪律。“道”是可复制的操作规范，“儒”是文化价值观的传承和人才发展。所有这些落地，最终是考验组织的执行力。
3、在我们这个行业基本上有三条主要的路径，一个就是运营路径（因为门店运营是最重要的一个事情），一个是管理路径，另一个是专家路径。我们在规划时要根据组织核心业务发展，根据业务流程做岗位设计。
4、越是快速发展的餐饮企业，人力资源更是要“授人以鱼不如授人以渔”。应该建立管理制度，流程，工具赋能组织内部的各个职能部门，提升工作的执行力，让管理更好为经营服务。以上，只是我们简单的就一些问题和王老师的采访。欢迎大家参与11月24日的精益高手的直播。
