作者Michael Ballé
李老师导言
好友刀锋精益观察译自Michael Balle的专栏文章“The deep secret of lean transformation: the People Review”吸引了我，虽然文章很长，却值得年前思考：「世事多变化，我们是要持续地找人，或是在自家培育人才。」为此，我们需要准备什么？改变什么？上图的两个图好像是年轮？哪一个年轮会比较适应环境的变化而「持续成长、扩大呢？」公司不在于大小，在于里面的人「是否有专业？是否能合作？」只要是这样的人才，不愁没有舞台。反之，公司的领导者要思考如何让公司成为可让愿意奋斗、成长的人发挥的好地方。
发展精益文化意味着培养每个精益思考者，帮助他们充分发挥潜力。阿拉米斯集团就是这样做的。
你的下一个角色是什么？你认为谁能胜任你现在的角色？如果下一个角色不适合你，你该何去何从？你经常问自己这些问题吗？或者说，你的公司会问你这些问题吗？我们常说，精益绩效建立在人员发展的基础上，但首先我们需要考虑人员发展的真正含义。毫无疑问，在任何组织中，都会有少数人希望继续担任专家角色，不断完善自己的技能，也就是丰田公司所说的 “Takumi”，即专家工匠，但大多数人都希望不断发展，担任不同的新角色，并在职业生涯中不断进步，承担更多责任，取得更大成功。
传统公司是一个达尔文式的选拔系统，选拔的是最有抱负、最积极进取的人，而不是最聪明的人。人们之所以能得到下一份工作，是因为他们提出了要求，进行了游说，并为之付出了努力。偶尔，他们也会因为自己的业绩而获得晋升，这通常是在管理者调离时。但是，我们必须承认，高级管理层在区分傲慢自信和能力方面很不擅长。以我们公司为例，我们发现高层管理者仍然偏爱具有 “证明 “思维（展示他们团队取得的成果）的中层管理者，而不是 “改进 “思维（寻找更好的工作方法，哪怕是笨拙的方法，并培养团队成员）的中层管理者。”证明 “型经理人不断证明，这往往行之有效，而 “改进 “型经理人则不断考虑和试验，这让他们显得不那么自信。
因此，高层领导团队往往由 4D（定义-决策-驱动-处理）经理人组成，而 4F（发现-面对-框架-形成）领导人则太少。这就使整个公司倾向于职能决策、短期优化和激进的财务观点。
4D：领导者根据报告和自己的理解在头脑中定义形势，决定最佳方案，将决定传达给中层管理人员，要求他们不顾反对意见（即所谓的 “变革阻力”）执行，然后处理不可避免的意外后果和不利影响。这种思维方式建立在知识幻觉（”我了解一切”）和权力运用（”我有权力推动变革”）的基础上，是典型的 “宁要正确，不要成功 “的人的思维方式。当他们失败时，即使失败得很明显，你仍然可以听到他们辩解说，他们是对的，是不可预见的情况–那些讨厌的不可知的未知数–把辉煌的战略引入了歧途。
4F：领导者到现场去寻找人们遇到的问题，并通过与车间团队一起观察、一起讨论来确认他们的理解。然后，他们直面问题中没有人愿意关注的部分，因为目前没有人知道如何处理这个问题，并开始学习成功所需的知识。然后，领导者和他们的团队会以一种每个人都能理解的方式来阐述问题：”这是我们面临的挑战，这是我们寻求的解决方案”。例如，当丰田公司因为其他汽车制造商都撤出而不得不关闭其澳大利亚工厂时，他们将这一挑战定义为 “最后的汽车，最好的汽车”。当他们不得不应对南非德班的可怕洪灾时，整个工厂被一米半高的淤泥覆盖，他们将灾后重建项目定为 “比以前更好”。这使得领导团队能够从每个人对共同项目的贡献中形成集体解决方案，从而从个人学习和合作中创造集体智慧–尊重和团队合作。
我们的经验是，由掌握4F思维的职能部门负责人组成的领导团队，其业绩要远远好于其他团队，正如我们在《提高标杆》一书中所描述的那样。问题是：如何培养和选拔这些领导者？我们经常遇到的一个问题是，外部聘用的人员–通常本身就是非常成功的职业经理人–过于固守 “证明 “思维和4D思维，即拥有想法并将其强加于他人，因此他们很难采用4F思维中的 “改进 “心态，并建立集体的持续改进解决方案。
简而言之，精益转型可分为四个主要步骤：
1. 认识到我们当前工作方式中存在的浪费，并直观地看到产生这些浪费的问题；
2. 掌握并揭示造成这些问题的错误观念；
3. 还有那些持有这些错误观点并将其强加给组织的人；
4. 改变他们（让他们改变想法）或换掉他们（同意他们的想法，他们走的路与我们的精益之路不同，最好去更传统的公司）。
例如，在阿拉米斯集团，我们的业务模式是购买二手车，在保证质量的前提下进行翻新并转售给客户。我们想当然地认为，我们展示的汽车库存越多，客户就越容易找到他们想要的汽车和他们满意的交易。这样一想，我们就应该尽可能多地购买汽车，对它们进行翻新，然后在我们的网站上（和无限的商店货架上）展示，供人们购买。事实证明，这种想法是完全错误的。实际上，客户的需求是非常明确的，而且毫不奇怪，他们一般都在寻找同样的交易。因此，汽车在库存中存放的每一天都会失去市场价值。我们的业务诀窍在于识别人们会购买的汽车，并尽可能保持低库存，以便快速周转。如果汽车在头两周还没有售出，那么它很可能会永远滞留在那里，而且需要大幅打折，以至于我们在这笔交易中赔得血本无归。
在我们的业务中，持有库存显然是一种浪费，但值得庆幸的是，我们的许多竞争对手并没有意识到这一点，实际上他们还为自己的库存规模感到自豪。然而，消除导致大量库存的错误观念却要难得多，尤其是这一切都归结于单一的采购决策。在公司内部，我们的员工众说纷纭：”这笔交易这么好，产生库存又怎样？”与 “考虑到可能产生的库存，这笔交易一定好得令人难以置信”。这两种相似但截然不同的观念对公司的整体成功有着巨大的影响，这意味着这些心智模式需要浮出水面，与中层管理人员逐一讨论。
这只是其中一个例子，还有许多其他例子：质量第一、善待他人、不搞微观管理–我们知道有许多误解会造成浪费，但人们却会死抱着这些误解不放。事实上，我们将 “改变观念 “的循环描述为：
我们的经验告诉我们，这个循环可能长达四年。这并不是说人们不会改变想法和学习，只是这需要很长的时间–我们对此没有意见。
不过，用吉姆-柯林斯的话来说，谁在车上真的很重要。纵观整个公司，我们可以发现，拥有正确思维的人在某些领域做得很好，而其他人则做得不好。我们还可以看到，理解力是根据具体情况而定的，而且传递非常缓慢。一个人在某个部门理解了某件事情，但在其他部门可能就不会认识到完全相同的问题。因此，人的发展从根本上说与人的经历有关。
我们的目标是拥有 “改进 “心态的管理团队，以及在公司各方面都有足够经验的经理人，他们能够看到产出之外的结果，并为我们所面临的挑战制定合作性的解决方案。我们的目标还包括让员工按照自己的意愿和喜好发展职业生涯，而不是强迫那些不愿意接受挑战的人接受挑战（无论如何，这种方法成功的几率有多大？）这就产生了一个看似无法解决的等式，尤其是当我们不断提名或聘用员工时，当有人因某种原因离开其岗位时（当公司像我们这样快速发展时，这种情况时有发生），我们就会在最后一刻为其安排工作。
因此，我们设立了people review (人才评审) 这一核心制度–这是一个退一步审视每个人在公司的职业生涯及其未来可能的职业道路的机会。
人才评审是我们精益转型的一个重要工具。事实上，我们正是从这里看到了转型的发生，看到了更进一步的潜力。显然，团队合作对于一支获胜的球队来说非常重要，但我们也需要更优秀的球员，他们能够理解比赛并进行传球，而不仅仅是带球奔跑得分，忽视其他队友或对手。这种人才审查并不对人员进行职位安排或绩效评估。而是考察他们的潜力：
- 他们明白什么？
- 他们不明白什么？
- 他们在挣扎什么？
- 他们采取了哪些意想不到的举措？
- 他们喜欢什么？
从这一点出发，可以帮助我们确定他们在组织中的下一个角色，或者如何为他们创造一个角色：
他们喜欢什么这个问题看似显而易见，但却常常被忽视。传统管理的重点是组织结构以及如何将员工融入其中。然而，我们的方法将了解个人放在首位，旨在使他们的下一个角色既符合他们的个人期望，又符合公司的需求。
不过，这种评审容易出现重大盲点，尤其是偏见。在一个房间里集体进行这些讨论，可以利用集体智慧的力量，提供不同的观点，帮助我们调整团队成员的下一步行动。然而，这些仍然是主观意见。这就是我们去GEMBA的原因–将我们的假设与现实对立起来。这有助于我们衡量每个人在改善和领导力方面的实际努力。
要塑造公司的未来，前瞻性的方法至关重要。这就要求我们认识到公司各个层面的潜力。因此，在这些审查过程中，我们讨论了从高管到团队领导者这些个体，承认了整个企业存在的潜力。我们了解到的一点是，团队领导者对公司文化的影响是不成比例的，而当我们的前团队领导者在层层晋升时，他们又是多么珍贵。因此，我们准备让销售总监暂时担任工厂经理一职，目的是让他们在现任总监调到公司后担任总监一职。我们有几个人从团队领导者做起，现在已经担任工厂或部门总监。事实上，这就是我们精益文化的进步方式：一次晋升一级。
如果我们的目标是通过培养人才来提供更好的服务，从而让客户满意并获得利润，那么我们就必须从更广泛的意义上考虑培养问题。不仅仅是通过彻底解决问题来磨练他们的分析能力，通过鼓励和支持改进措施来磨练他们的领导能力，而且还要为他们提供职业发展机会，让他们从团队领导到区域经理再到职能总监，甚至更高的职位。谁能上车，取决于你邀请谁上车，取决于你如何向他们展示上车的机会，以及是否为他们提供了这样做的工具。文化是人的总和–精益文化是精益思考者的总和。发展精益文化没有捷径可走，只有一个接一个地培养精益思考者，并有一个机制帮助引导他们在组织中成长-人才评审。
