导言
本专栏自2017年2月20日上架以来，今天是第七年的第一篇。感谢网络上读者们六年来的支持，让这经验与心得分享的园地能够每周持续地上架。技术的进步，原来只有图文，现在又有了直播的连结，不变的是我们想学习与分享的丰田的本质与哲学。
经营环境在变，丰田也无法未卜先知地准备所有的事情，但它用另外一种简单可行的标准化方法来准备。Just In Time、自働化、现地现物都有掌握、解决现在的问题，培育现在的人，以防止问题在未来再度发生的内涵。丰田生产方式历经80年的发展，已经成为连结全公司与所有利益关系人的经营战略。
丰田是个全球化经营，从开发到制造、销售、售后服务的自我有机循环型的公司，这几年一反以往对外界保守的表现，利用自媒体（Toyota Times, Toyota Times Global）透露了许多内部的想法与做法来与外界沟通。本文是根据1月26日的新闻发布会的内容（https://toyotatimes.jp/en/newscast/002.html）写成。2月13日新的佐藤总裁也说明了丰田未来的发展方向（https://toyotatimes.jp/en/toyota_news/1022.html）。作为丰田人与接触了许多汽车产业以外产业的立场，我常提醒自己与对丰田有兴趣的人，从丰田公开的想法与作为中，我们可以得到什么启发与学习？可以为自己与公司带来什么好处？丰田自认是从「每天的失败、欢迎坏消息」中学习过来的，船若留在港湾中是最安全的，只有波涛汹涌的大海才能锻炼出干练的船长。丰田是好榜样，引领我们前行。
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2023年2月15日晚8点，我收看了LEC精益高手平台春节后的第一场直播，主题是丰田章男为交接打下了什么基础？分享嘉宾是前台湾丰田国瑞汽车TPS专家李兆华老师，主持人是安镁工业亚洲区总经理刘健先生。以下是摘录的部分直播内容：
近日汽车行业最大的新闻，就是丰田汽车的丰田章男社长宣布要卸任，交棒给佐藤社长，一时间议论纷纷，针对这个热点话题，LEC邀请在台湾丰田工作了近30年的资深TPS专家李兆华老师来跟大家探讨丰田章男社长在任的13年间，为丰田打下了什么样的基础，这次交接又会为丰田带来什么样的起点？
回归曾赋予我们力量的本质和哲学
李老师提到了丰田官方发布的丰田章男社长交接时的致词，社长说这13年来，每一天都在艰难求生。在危机时刻，有两条路可以选择，一条是「通往短期成功或快速逆转」的道路，另一条是「回归曾赋予我们力量的本质和哲学」的道路。章男社长选择了后者，因为这是丰田一直坚持的理念。李老师说，这是全篇致词中令他最受启发的一段话。
社长就任的13年来，丰田经历了2009年的亏损，与2019年开始的芯片短缺与疫情两次大的危机，可是在全体丰田人的耕耘下，丰田汽车整体的盈亏平衡点却降低了35%。（如上图）这意味着，当汽车的销量下降到65%时，丰田仍能维持收支平衡。一方面，可以为企业获得更大的盈利空间，更重要的是，面对任何危机状况导致减产甚至停工，只要整体销售量不低于65%，也能维持正常的运营。即使市场大好，靠着加班一小时就能增产12.5%，于是公司可以在65%-112.5%甚至更大的范围内正常营运。这样就能够让企业保持更大的运营弹性，稳定人心，提升企业应对风险的能力。正所谓进可攻退可守。
可是丰田是如何做到的呢？
通过这张图就能一目了然窥探到降本增利的真谛。若要提升利润率，要么增加分子，提升销售，要么减少分母，降低运营费用和库存。通常，分子受市场的影响比较大，企业不太可控，而分母确是企业每个人（Everybody）每天（Everyday）可参与（Engaged），实实在在可以努力的内容。我称这样的作法为每日可进行的，从分母的「降低成本，增强体质」着手，分子的「增加利益」则是随之而来的自然结果。双管齐下，利益加倍！
简单地说，丰田生产方式的策略不只是低库存而已，而是在满足顾客的前提下，持续地追求库存底线，再降低其底线，因此也让大多数人激发出了许多好点子。库存降低后，与之相关的营运费用也会同时降低。李老师举了一个他自己亲身经历的例子：「在2000年以前，国瑞是根据看板向生产线一箱箱地补货。如果装配的过程中做坏了一个零件，就继续用下一个来生产，当然做坏零件时，应该要拉行灯报告班长异常对应，但常被忽略。结果做坏零件的原因没人研究，还要等到盘点的时候才知道缺了多少报废品。后来计划采用配套供料，就有人提出若做坏了怎么办？只是回归应有的方法，如果做坏了，拉行灯报告，坏了一个就送一个，还能当场了解原因而采取再发防止对策。这样一来，令大家吃惊的是，报废数量瞬间降了下来。因为如果做坏需要举手报告，每一次异常都会研究对策，于是异常就逐渐减少了。因此减少了库存自不在话下，因质量不良所引发的许多作业也减少了。」这不禁让我联想到了减肥瘦身，少了很多赘肉，穿上了朴素整洁的服装，人会变得对点滴多余迅速反应，敏捷行动。
这是从丰田网站上下载的图片（https://global.toyota/en/company/vision-and-philosophy/global-vision/），我们观察和学习丰田，通常很容易看到它的果实（取得的成绩），它的树干（管理的工具和方法），却往往忽略其根基（丰田文化）。这也是章男社长一直强调的，回归曾赋予我们力量的本质和哲学。随着时间、环境的改变，工具和方法可能需要调整和改善，但是扎根于内心，不变的丰田哲学和价值观却是更深的力量源泉。
简短的分享后，主持人刘健老师根据观众提出的问题，与李兆华老师展开了访谈，以下是访谈纪要：
刘健：丰田在过去数十年间，不管是利润还是现金流，都远远超过其他几个竞争对手。就算经过2009年的那次亏损，过去15年丰田的利润总和是1797亿美元，排名第二的本田只有754亿美元，还不到丰田的一半。但丰田章男先生却强调：13年是日复一日艰难求生的时期。这好像有点像年年考第一的孩子，考完就哭着说：这题目太难了，考砸了。这岂不是有点矛盾吗？
李兆华：降低损益平衡点，累积高利润应只是结果，过程的确如丰田社长所说的，13年的确是日复一日的艰难求生，例如2010年全球召回危机，与2011年东日本大地震。但分母中「是否可让库存更低一点」的日日求生锻炼是内建于整个丰田每一个人身上的。
丰田生产方式的两大支柱之一就是自働化，发现异常要停止，除了可保证良品之外，也有提升管理效率、培育人才的好处。前提是要定义正常（标准），与正常不一样就是异常，异常时要立即对应。掌握每一次的失败与异常，而转化为成长的机会。
以生产线为例，作业员、班长是以「节拍时间」来判断是否异常，如何异常对应。这是分分秒秒地试炼。
现场课长有每天、每个月的安全、质量、工时、成本目标，最终的结果是来自于在线每个作业员、班长、组长的绩效累积。
办公室人员则为了能让现场达成绩效目标，而有各种企划、管理与支持项目，他们的绩效也在现场的日日表现中呈现。
以上的说法都以内建在丰田的系统之中，先报告「坏消息」、谢谢你「拉行灯」，让每个人在丰田的日子充满胜负、惊奇，求生存的刺激。丰田人已经习以为常了。
刘健：章男社长在任13年期间，使丰田汽车公司整体的盈亏平衡点，降低了30%。这是一个很恐怖的数字。为什么这么说呢，因为就算现在如日中天的特斯拉，毛利率也只有26%。好像丰田这些年也没有什么特别的创新，在过去这13年，有一半的时间你还在丰田，退休后你也仍持续关心丰田，您能给我们解惑一下这里的几个关键点吗？
李兆华：大家「想靠创新一步登天，就如想靠彩券一夜致富」是人之常情，但这可遇不可求，当成锦上添花吧！把每一天平凡的日子过得比昨天更好，每天1%的小改善，累积起来一年也会成长37倍，回头看，不可思议。
盈亏平衡点，降低了30%是全公司的平凡人一起努力工作所得到的成果，只靠少数菁英是做不到，且无法持续与复制的。
离开丰田系统后，与一般公司比较，最大的差异就是一般公司只注意看得见的吸睛明星，丰田反而是在乎被冷落的最后一名，有能力让最后一名提升，整个系统也会跟着水涨船高。最后一名是人力资源管理上的行灯、坏消息，是每一位主管发挥能力的对象。
刘健：有个稍微有点跑题的问题：有传言说，丰田这次换帅是对过去这些年在电动汽车方向上太保守了，想发力电动汽车这个赛道？
李兆华：相对于新创公司的速度，丰田显得步履蹒跚。对丰田这样的庞大系统而言，面对新的赛道，的确有较多的顾虑。既有的员工、生产设施、供货商系统如何转型自不在话下。每年近1000万新顾客，已拥有丰田汽车的数千万老顾客、未来的潜在顾客要如何照顾？另外，社会还需要重新设置许多新的基础建设等，投入的资源远非我们能想象，就让我们继续观察吧。
刘健：您如何评价特斯拉和丰田的降本策略？而且特斯拉不断地在降价。
李兆华：如亨利福特在100年前对T型车的做法，若因改善了方法降低了成本而降价当然很好。但若是因汽车业传统供过于求的对策而降价的话，则会伤害顾客。对曾支持我们，买我们产品的老顾客有何影响？苹果手机即使在最近销售不振的情况下，仍有不同于特斯拉的策略。丰田也有不同的策略，不可让顾客觉得吃亏，培养忠诚的顾客除了靠质量之外，价格是最敏感的。顾客第一，经销商第二，制造商第三，「以顾客至上为座右铭，经销商、供货商和丰田汽车公司将共同努力，提供有吸引力的产品。」是丰田的基本理念。
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