作者：刘诚
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商业的本质，是利润；利润的本质，是价值。为了给客户创造价值，企业围绕产品和服务形成了“研产供销”核心业务链，而为了保证这条核心业务链的实际运作和高效率，形成了专业的职能部门从不同角度保驾护航——这是企业内部运作系统的基本逻辑。
因为不直接创造与经营结果相关的价值，职能部门的权威和口碑，首先建立在自己的专业性上。所以职能部门有非常强的动力，在自身专业领域里不停地深挖，研究领域内最新的发展趋势、探索比较前沿的理论和方法、并希望引入一些流行的工具、做出一些“创新性”的工作，以树立本职能部门专业性的形象。
在职能部门里，人力资源部门是最有动力做这些工作的。其中一个原因是财务和法务部门都有清晰的职责边界，有经典、统一的工作理论体系，多年来并无大规模的体系创新。而人力资源工作的边界比较模糊，所有组织里不能归入财务和法务边界内的工作，往往都容易请人力资源部门来负责。同时，人力资源领域涉及到的理论和工具各种各样，所以很容易尝试一些新式的玩法。尤其是当热门行业里领先的企业有一些新的概念提出、新的工具尝试时，往往会被视为学习的对象，被很多企业所效仿。领先企业在实践的工具和方法，会逐步变成某种默认的、大概率正确的事情。最近火热的阿米巴组织模式、领导力培养项目、OKR工具应用，都是这样“流行”起来的。
在专业领域里深挖，本身无可厚非。但是，对“专业”的持续关注，容易让人力资源从业人员出现视角盲区——过分强调领域专业性而忽视了业务本身。所以我们提出“人力资源也要回归商业的本质”，意思就在于，无论你在人力资源领域有多专业，真正对核心业务链有实际效果、对最终商业价值有实际帮助的“专业”，才是有用的。在企业环境下，商业本质是一切的根本，是高于人力资源领域本身专业性的。
站在商业本质角度看人力资源工作，我认为，企业人力资源工作将会出现一些新的变化，回归到一些本原的东西，真正贴合到商业本质的需要，具体包括以下五个方面：
1. 从业务的视角重新定义人力资源的专业性
业务型的人力资源从业人员已是企业的紧迫需要。业务型的人力资源体现在两个方面：
首先是专业技能角度
人力资源的专业性已经从单纯的人力资源领域，延伸到企业的运营管理层面。如果你是企业的人力资源一把手，你需要具备企业战略和运营管理领域的知识和框架，这样你才能知晓阶段性的战略重点、匹配相应的组织，并明确组织阶段性的重点工作。如果你是某个业务部门的人力资源业务伙伴，你需要知道所支撑业务领域的常用理论框架。比如，研发领域，你需要知道常见的产品开发框架和流程，如IPD、敏捷开发等；营销领域，你需要知道销售、品牌、整合营销方面的理论知识以及结合新媒体的新营销手段；制造领域，你需要有精益的基础；供应链领域，你需要知道体现供应链端到端效率和质量的关键指标，如SCOR模型等。
其次是思维方式角度
人力资源不仅要能听得懂业务在说什么、在做什么，在思考问题的角度上，也要先把自己定位成业务人员，再反向思考对人力资源的需要。强迫自己这样做，可以有效地避免陷入人力资源“专业”视角。从专业角度认为要做的事儿，放在业务角度看，可能没有太大的必要或价值。遇到这种场合，与其从专业角度去拼命论证“一定要做”，不如果断地承认“不如不做”，以免给组织带来更大的管理成本。
2. 从业务人效和市场竞争视角进行组织设计
如果你对中国的历史有研究，一定会知道，组织设计本身没有秘密，也没有模式上的根本创新。自秦朝开始，中国的历朝历代都对组织进行过各种模式的尝试，所有的尝试，都是对组织功能在横纵向上的不同组合、都是通过授权体系对管理深度的不同设定。所谓“分久必合，合久必分”，没有完美的组织形态，只有匹配环境和战略的阶段性组织模式。
过去的工业化时代，组织设计以稳定和效率为关键词。现在的企业所面临的环境发生了重大的变化，越来越不稳定，越来越难以预测。组织的快速反应能力是保持竞争能力的重要一环。如何让组织变得敏捷和灵活？一个方法是让组织直面市场，在开放的市场环境中搏杀、在直接的行业竞争中杀出一条血路，探索出企业的生存之道。打破传统的职能式架构，用一个个端到端功能自闭环、可用最终经营结果来衡量的小组织单元，并联组成更大的组织，以小团队的灵活，带来整体组织的灵活，从而降低组织内的协同沟通成本。这与精益中经常提到的“按价值流搭建组织”，理念是高度一致的。
从市场竞争角度进行组织设计，一定会带来更多对于人效的关注。我们这里所说的人效，可以理解为每1元人工成本带来的收入或利润。用更少的人力资源和人工成本投入，带来更大的价值产出，正是人力资源所追求的效率点。一方面，人效代表着运营效率，人效的提高意味着利润的提高，企业利润线的斜率始终大于人工成本线的斜率，企业将获得更好的发展可能；另一方面，人效也反映着商业模式本身的合理程度，如果运营已经尽力，人效依然不高，反过来也很有可能是商业模式本身的问题。人力资源部门联合财务部门，按业务线、产品线、渠道等维度建立起人效分析的体系，可以最直接地暴露出组织体系的问题，从而从战略角度、运营角度、人才队伍角度进行必要的调整。
3. 人才评价体系会更为动态和简单
人才评价的体系也在发生变化。常见的人才评价维度，主要来源于品德、素质、能力、绩效四个方面。品德角度无需多说，对于任何一家企业而言，都有相似的底线要求。素质角度，每个企业都有自己的定义，表现为选拔人员的素质模型。西方心理学把人才的评估建立在测评的基础上，结合企业战略需要，从能力素质指标集里选出5-8项核心能力，通过问卷测评、实景观测等多种手段，对人才的素质进行评估，总结出需要改进的地方。能力角度主要从管理能力、专业能力等维度进行评估，一般通过360调查、专业答辩或述职的方式进行。绩效体现的是对工作结果的评估，一般通过KPI指标完成情况来进行判断。传统的人才评价体系过于深究人力资源角度的专业性，过于从静态的个人出发，而忽视了人都是处于动态的工作环境中这个前提假设，因而容易与实际脱钩。
传统的人才评价体系会面临几个明显的挑战。首先是绩效角度，我们应该如何去评价一个人的绩效？一方面是绩效指标。如果环境和竞争对手在一直变化，那么阶段性的工作重点或者打法也会一直变化。原本规划的工作，在环境发生变化后可能会随时调整、甚至用新的工作计划所代替，与此相对应的绩效指标也会发生变化，绩效指标的稳态经常会被打破。另外一方面，是绩效标准的问题。什么是好的绩效，上下级对于绩效标准的评价是否能达成一致？自己认为已经做的很好，但上级却认为离要求还很远。企业为了追求更好的业绩，往往将目标值设定得很高，甚至是偏离了业务的实际状态。从牵引的角度可以理解，但是如果把目标的完成情况直接等同于对人才绩效的评价，则失去了客观性和公允性。
素质角度也有挑战。测评本身的信效度暂且不提，这么多项的素质项本身就难以被业务人员所理解，而素质项表现与业务绩效结果的关联度也很难清晰评估。这些素质项对应的行为，能否在工作中展现，也需要工作环境和资源的配合。巧妇难为无米之炊，不去看具体的场景而单纯评价人才的某项素质，实际意义不大。
能力也一样，尺有所短、寸有所长，各方面能力都很强的人肯定不多，发挥人之所长，将优势能力和适合的岗位匹配，并用团队补齐能力短板才是关键。
因此，从业务视角出发看人才评价体系，其实很简单。如果一个人品德方面没问题，就能获得基本的信任，如果他有很好的成就欲望、责任心和内驱力，他就有拼搏的态度和意愿，在设定好职责范围的基础上，组织就可以让他放手一试。有这两个方面打底，他已经是一个不错的人才了。如果他在某些方面有优势的能力，能够带着团队搞定某个领域的事情，他就有成为团队领导的潜质。如果他在不同的领域、工作环境下都能取得类似的成绩，那他一定是帅才的后备。简单几个评价标准，基本上就可以判断出一个人才的段位，何必要经历各种复杂的测评，用理论正确代替实战判断？
4. 人才的培养回归日常工作本身
很多企业热衷于搞各类领导力项目，从人力资源部完成年度绩效指标的角度，这是个好工作，因为容易被“看见”、也有项目闭环。但是，人力资源从业人员必须清楚地认识到，领导力项目不等于人才培养。
养管理人才，是非常辛苦、需要一定时间周期的事情，所以我们经常说，培养人是一种长期的投资，也是上级管理者的责任。领导力项目可以解决通用知识培训的问题，但是无法代替每个学员在实际工作环境中的感悟和学习。学员真正需要的，不是在领导力项目中去完成几个作业、走几个秀场，而是在实际工作环境里，去直面不同的业务挑战、团队挑战、跨部门协作挑战，去找到合适的办法解决实际的问题。他们真正需要的，是遇到问题需要求助时，人力资源的业务伙伴可以在身旁，随时根据需求提供必要的知识、工具、建议。这对人力资源从业人员有很高的要求，因为你不仅要能准确理解管理者所面临的业务或团队挑战，还要具备很好的人力资源专业性，能够提出有效的建议。
真正有效的人才培养方法是什么？答案是多元化复杂场景的问题解决，以及在问题解决的过程中总结出自己的经验。人力资源从业人员要着重考虑的，是如何为管理者创造出多元化的复杂环境。就多元化而言，轮岗是其中一个非常重要的手段。让管理者在不同领域里锻炼，对于培养管理者的系统思维、全局思维都是有帮助的。就复杂问题而言，让有潜力的管理者以项目的方式去解决业务的实际难题，比如组建新业务、扭转颓势业务、牵头重大业务规划、进行项目攻坚、领导深层次组织变革、管理多元化的团队等，都是好的手段。
综合性地运用这些人才发展手段，跟踪记录管理者在不同项目中的表现，总结出管理者能力培养中共性的经验，阶段性地对管理者的能力进行评估和分析，找到下一步发展的路径，才是人力资源应该重点去做的工作。
5. 降低组织的动荡成本变得更为重要
组织的稳定是一切工作开展的基石。稳定不代表不变，而是不要动荡。一边花大力气招人，一边不断地流失人员，每次来的新人都要重新规划一遍工作，不仅很难快速落地，还使业务失去了连续性，这对组织的伤害是显而易见的。人力资源部门搭建的组织体系是保持稳定的关键。这里面包括了人力资源的基础体系，包括职级体系、组织与岗位体系、招聘体系、薪酬与激励体系、企业文化和价值观体系等。万丈高楼平地起，基础体系的扎实，开展工作的章法，是组织大而不乱的基石。从保证员工薪酬稳定开始，直到建立起积极向上、作风正派、鼓舞人心、令人奋进的企业氛围，让整个组织能够在一种稳定的状态下安心运营业务。
降低组织的动荡成本，在现阶段显得更为重要。环境在经常变化，组织也要持续地处于变革之中。组织里的员工，可以在心理上接受各类变革，但未必都具备顺利适应变革的能力。变革会带来阵痛，大家的注意力都会被吸引在变革本身上，极易带来组织绩效的暂时性下降。人力资源从业人员要加强自己的变革推动能力，知晓在不同的变革阶段，员工可能会碰到的各种问题，并及时性地进行预防和处理，保证变革的顺利进行，尽快将员工的注意力拉回到业务本身，快速稳定团队，将业务绩效拉回到正常水平。
以上五个方面，是从业务的角度、从商业本质的角度看待人力资源工作的一些变化，与目前流行的观点未必一致。寥寥数语，意犹未尽。我们欢迎针对这些问题更广泛更深层次的讨论。10月13日，LEC直播间将邀请更多的专家参与这个话题的研讨，我们期待你的加入，分享你的观点，让人力资源也回归商业本质。
