有一位读过我和丹尼尔·琼斯合著的《精益思想》（第2版）的读者，曾发邮件问了一个很有意思的问题：“你在第3章中提到的自行车公司究竟发生了什么事情？为什么你在第2版新添加的第14章中所提到的许多成功案例里，没有提起她呢？”我现在就为你揭晓答案。
1995年，我和其他几位投资者一起合作，在波士顿地区买了一家小型制造自行车架的公司。作为一个投资者和董事会成员，我的职责是引进精益方法，来提高公司的运营效益。
当我们刚开始运营的时候，一切看起非常简单。这家公司制造高端的钛合金自行车架，承诺客户在接到订单后，一两周内就可以出货。为了达到这一点，公司需要准备相当于4个月订单的半成品车架，在发货前，再做一些最后的加工和调试。此外，由于供应钛合金管道的厂商采用大批量的生产制度，我们必需具备4个月的管道库存。4个月加4个月，一根管道从进入公司到运给客户，需要8个月的时间，积压了大量的运营资金（管道占了自行车总成本的40%，这是很大一笔钱）。
我们的计划是取消4个月的半成品车架和4个月的管道库存，但要保证能够在接到客户订单后立即发货。为了达到这个目标，我们把工艺布局改成3个生产单元：管道加工、管道焊接以及最终加工和调试。（我们曾获得很多精益专家的建议，如果有任何错误，都属于我个人）。我们把自行车车架的交货时间（从管道的第一次切割到成品发货）缩减为2天，因此减少了大量的库存。我们清出了物料储存的空间，把厂房的一半租给另外一家公司。因为提高了产能，不再需要所有的员工，因此大家努力地帮助没有工作的员工寻找其他工作机会。这在经济繁荣的1996年来说，不是件难事。因此，整个变革看起来是三赢！
之后，我做错了几件事情。
第一件是想在技术上突破，设计一个适用于不同自行车的焊接夹具。这样，焊工可以在很短的时间内从一种车架切换到另外一种。这是一个很伟大的创新，我也思考了很长时间，就像马克·吐温梦想的自动排版机器，花费了他毕生的财富却没有成功。我们非常痴迷地追求完美的精益，决定按照客户订单的顺序生产，以至于无视于技术上的限制，而有些顾客其实并不介意等待。还有一种说法，如果客户在下订单两天后收到车架，可能会以为我们公司没有业务，或者认为这些车架是从仓库中取出来的。无论是对或错，我们并没有取悦客户，不像哈雷摩托车的顾客，觉得等待时间长才显得有价值。为此，我们为了制造形象，刻意在自行车架交货期上，增加了两周的时间。
我们把从缩减库存上省下来的资金花费在科研上，想满足一些顾客并不在意的需求。最终，一番忙碌没有创造任何价值。我们除了实际体会到小批量生产的优点外，还学到一个真理：不要为了追求精益而精益，要考虑实际的情况以及顾客的真正需求。
第二个错误是由于我个人的傲慢所造成的。我决定去拜访制造钛合金管道的供应商，它是全球唯一能生产出不会在折弯时断裂的管道的制造商。我希望能说服他们在生产管道的流程上，使用一些精益的方法，比如快速换模，以及小批量生产，让我们能以更小的批量、更低的价钱去购买他们的产品（那个时候我还很年轻）。直到我参观了他们在路易斯安那州的工厂，观察他们的生产技术时，才发觉我前面想的方法都行不通。我问是否可以观察他们的换模过程，他们告诉我说，因为我只停留一天，没有足够的时间。之后，他们问我是否有兴趣收购他们的公司，因为他们已经资不抵债，在市场上挂牌开卖了（不久之后，这家公司就被收购了）。
我后来发现这家供应商只有四个客户，它们是波音、普拉特惠特尼（Pratt&Whitney）、通用电气发动机(GE Aircraft Engines)以及我们公司。那个时候飞机制造业正在迅速发展，可以想象的结果是，供应商只在他们有空为我们发货的时候，才会发出他们想要发的货。我们唯一可做的是，让他们把4个月的货送到我们工厂附近的配送仓库里。因为未来几年里的产能都已经被订购完，所以管道的价格始终没有改变，我们非常幸运地能维持原材料的价格。从这一点学到的商业道理是：价值流的延伸端，也就是供应商，非常重要。要想处理好与供应商的关系，有时比处理公司内部的关系更加困难，所以不要指望短期内就能见到成果。
第三个错误是时机不对：由于泡沫经济和公司上市（IPO）很容易，很多大型的自行车制造公司都在20世纪90年代中期开始上市。为了满足华尔街对上市公司快速增长的要求，他们需要提高销售量。当然最好的方式，是把自行车在不需要收款的条件下供应给零售商，摆在店里卖。这对于300美元一辆的自行车来说是一种情况，但是对于价值2500美元一台的车架来说，我们负担不起，但零售商却要求同样的待遇。
我们在1997年中的时候，想出了一个聪明的办法，把销售渠道转移到网站上。我们设计了一个网站，顾客可以在显示屏上面设计想要的自行车。顾客只需要在互联网上点击几下，我们就可以获得订单，收到款项。问题是经销商立即取消了我们的销售渠道，因此我们需要现金来应付可能出现的销售下滑。我们同时也需要资金，在豪华产品的刊物上登广告，做宣传。
当我们的总经理到银行去申请贷款来建立一个新的商业模式时，立即就面临了用什么来抵押的问题。我们经营的两年期间，已经把公司从长期亏损转为盈利，但是我们也失去了大量的有形资产，比如在制品已经从8个月减少到1周；现金交易（COD），因此没有应收账款；用简单的旧机器（其中不乏有百年历史的铰床），取代了昂贵的新机器，因此没有贵重的设备；改变流程后，我们也只留下一半的厂房。总之，我们建立了一个低资产的制造模式，相信这将是未来的发展趋势。
当我们的总经理介绍公司的运营理念时，银行经理的反驳很简单：“你希望我们借钱给一个没有资产的公司吗？”
“是的，这就是制造业的未来！”
“但是……未来还没有到来。再见。”
从这里学到的商业道理是：不要期望传统的资金渠道能了解你在精益转型中做出的努力！
我们得出一个结论，公司目前无法从现况转型成我们想要的运营模式。因此我们联系了一个中间人，在短期内把这家公司卖给了一家生产运动器械的跨国公司，他们正想要创立一个高端品牌，这就是我的故事。但最后还发生了一件令人失望的事：新的买家很快就否认了我们之前的努力，决定要储备更多的库存来响应客户的订单，所以回复到从前大批量制造车架的方式。但因为不赚钱，不久之后他们把这家公司卖给了另外一家大公司。后来，也就消声灭迹了。
好的一面是，一些员工离开这个公司后，成立了一家新公司，采用我们设计的制造方法，在客户订制自行车的领域里取得了很大的成功。对我来说，这段经历的价值是把我从一个精益理想者转变成精益实践者。我以小额投资进入这家企业，后来以很小的收益结束，但从中学到的教训却是无价的，我学到如何使企业转型成功。
我希望你的精益之旅比我的顺利，即使失败了，也希望你能从中获得很好的教训。
2003年8月12日
【续闻】当我发出这封电子邮件后，一些读者的反应很吃惊。一位读者抱怨地说因为我犯过错误，所以没有资格作为一个精益转型的权威。一位在一家大型航空公司工作的经理甚至要求我不再写精益的文章。正因为他们这种心态，导致公司很难向前发展，因为他们不能容忍错误，同时拒绝尝试新方法。试验是学习进步的唯一方法，而且任何有价值的试验，都有失败的可能。 作为一个投资者，我增长了见识。我在下一篇文章里将与你分享另外一个故事，我从帮助一家大型公司实施精益转型，又学到了一套不同的经验。
