编者按
“现金流”决定企业存亡，如何缩短现金循环周两期，提高资金使用效率的“现金流管理”就变成企业管理的第一杀手。
我们很高兴在接下来的两周里，邀请新乡新航集团的精益团队来分享“现金流管理”案例。他们从财务与制造部门启动变革，建立“业财融合”的共同目标：缩短过程时间，提升库存周转率。在“业财融合”的基础上，加大跨职能部门在资金周转流动方面的协作，为企业增加现金流做出贡献。
精益企业转型牵一发而动全身，新航集团案例走出传统的精益制造，转为财务制造联手的跨团队协作，是个创新的视角，值得大家学习。
主笔：杨艳丽 陈晓珂 新航集团精益团队
指导：趙克强博士
全文字数：1193
阅读时间：4分钟
前面谈到几个现金流的抓手，包括库存周转、应收账款回收、以及应付账款支付机制等，都是有效的方法，能针对企业现有的作业程序做出调整改进，在短期内见到成效。
但回顾J成本论中最大的亮点是对收益力的重新定义：
收益力=销售成本利润率 x 库存周转率
提示我们现金流不仅可以从缩短过程时间，提升周转率入手，提高利润率也是一个着手点。
一般来说，我们在周转率和回收率里注入时间因素的确能有效增加现金流，但却不会直接影响利润率。这一块除了管控运营成本外，还需要从产品创新和供应链管理两方面来创造收入与利润。
新航集团的一个子公司去年实施J 成本论时，发现过去忽略了供应商管理和支持。举个例，同类产品的供应商数目因为工程规格不统一，不得不翻倍增加。正因为量小，没有议价条件，所以采购的物料品类多而杂，价格也高。团队发现问题后，采购部门在工程、财务、制造各方的支持下，重新整合工程规格，尽可能合并，从而重点发展优质供应商，建立关系，强化沟通合作。结果是供应商数目减少了，集中后的采购数量提高了，公司有了更好的议价条件。这是J 成本论财务外的一项收获，直接影响利润计算公式里的成本。
至于产品或流程创新，公司必须投入资源去了解客户需求，主动地提供解决方案。举个例子，一家中国阀门制造公司生产传统阀门多年，抢占了全球近半的市场，但是量大利薄，企业的利润上不去。公司高层决定研发智能阀门，目的为汽车节能减排。他们的主动出击，不懈努力，获得一家全球汽车主机厂的重视，合作推出智能阀门的新产品。其单价比传统阀门高数倍，又因为专利因此供货量提高，该公司的营业额和利润都因此大幅提升。
这些例子说明一个公司的收益可以经由库存周转率和利润率两个途径来提高，两者可以并行并不冲突。只是前者主要是流程改造，比较容易把控；而后者牵涉第三方的供应商及客户，需要的时间会更长。寄语有心突破的企业，在提高库存周转并关注账款回收与支付管理的同时，还能加大跨职能部门在供应链管理与产品创新方面的协作力度，共同为企业增加现金流做出贡献。
小结
随着市场竞争加剧，许多优秀企业都面临着利润下降，资金紧张的经营困境，而丰田公司却一枝独秀，生产规模和盈利能力双双保持增长。丰田生产方式（TPS）的精髓是:不对现场过分强调C（成本降低），而是彻底做好Q（自働化），追求D（缩短过程时间）；这样，真正的C（收益性）就会随之而来。提升资金周转速度是丰田能在残酷的市场竞争中胜出的一个密招。
我们在车间的精益实践方面是个新兵，通过财务来拉动生产共同改善现金流更是个全新的探索，未来还有很长的路要走，更希望在供应链和产品创新方面有新的突破。作为J成本论的实验企业，我们很高兴能有机会和读者分享我们的收获，希望能为精益圈的企业与朋友们带来新的启发。
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