这次经济危机，已经是我遇到的第五次了，不幸的是，也是最糟糕的一次。我相信每个企业的经理以及精益圈的朋友们，一定会担心经济危机是否正落向一个深不可测的谷底。当下，我们该如何调整方向，重新厘定道路？我最近找到了这个问题的答案。
我仔细研读了 “The Birth of Lean”这本书，认我有机会和许多“精益前辈”在书本中神交。我指的“精益前辈”是那些当年在丰田从事改革的经理们，他们的努力创建了“精益企业”的概念。这本书记录了他们在改善行动之后，就”如何改善，为何改善”这个问题，在访谈中的谈话纪要。其重点是，一群一线的经理在企业面临1950年严重的经济危机时，如何大胆地进行改革，并取得飞跃的进步。
丰田汽车公司的资金，随着当年日本经济萧条被捆绑在顾客不再需要的汽车库存里。公司被银行接管后，一分为二：产品研发和生产公司，与市场销售公司。（两个公司在1982年才再度重新整合在一起，形成了现在的丰田汽车公司。）公司创始人兼董事长丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda，目前董事长的祖父）被逼下台。我们熟知的丰田生产系统以及产品研发，供应商管理，客户服务等体系等，都是当时的管理层针对这一危机，所做出有创造性的回应。
当我阅读这些谈话记录时，我预期丰田的经理们，像大野耐一，Kikuo Suzumura和丰田英二这几位领导，一定清楚地知道他们想要做的以及如何去做，才能达成目标。我同时预期一个有组织的改进小组以及一个完善的行动方案。（就像丰田最近在广告中，打出“向前迈进”的广告一样）
我出乎意料地发现，只有几位一线生产经理有一个简单的想法，如何把产品从设计到完成的时间最小化，节省下资源做其他有价值的事（比如松绑宝贵的资金） 以及消除每一个流程中每一步骤的浪费（减少成本，提高质量）。他们都有很强的紧迫感，立即采取行动。除此之外，他们非常重视科学的方法与纪律，花时间去整理现阶段的状态，清楚地记录下假设与条件，进行严谨的试验，测量结果，对成果进行反思，并广泛地与同事们分享学习的经验。
他们并没有一个既定的“战略”，甚至对他们建立的生产体系连一个名字都没有。 “丰田生产系统”是在1970年，当这些步骤都已经完善后，才叫出来的，目的是与供应商沟通。那时候，他们并没有项目组或改善小组的架构，“运营管理咨询部门”是在丰田生产系统之后才建立的组织。丰田强调的“创新”行动，是根据科学方法在系统中不断地挖掘机会，由一线经理每天在工作中进行。更难可贵的是，他们的努力竟然是为了求企业的生存。
我学习丰田在20世纪50年代，为求生存而取得的成就后，有了一个新的认识：我们不能再把“市场混乱，需求减少”作为借口。科学的方法与系统可以应用于不同的流程，并且都能见效；尤其在经济危机时，它的效用更具威力。我们今天欠缺的是，“尊重并遵循严谨的科学方法“，希望大家能快速地跟进!
2009年3月5号
【延伸阅读】 Koichi Shimokawa and Takihiro Fujimoto, editors, The Birth of Lean,( Cambridge,MA：LeanEnterprise Institute,2009）. 【续闻】精益思想发展中非常重要的一个里程碑，是把日本“二战”后开发出来的丰田生产系统推广到世界其他各地。加州的新联合汽车制造公司试验是一个重要的突破，我们在最后部分中讨论。
