作者：趙克强 博士
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近日拜读一篇LGN全球精益联盟的文章，讨论一个医疗设备的制造流程由不同团队先后提出2种截然不同的精益流程设计。原文的目的是阐述制造流程与产品设计的密不可分的关系，但我节录了其中部分，重点讲解流程与其重要性。
让我们来分析以下两个制造流程：
第一个设计由外部专家提供，采用了许多精益的理念方法，可惜并没有体现出整体“流动和拉动”的优势。因此，这个貌似精益的流程并未能为企业带来价值，问题出在哪里呢？
1. 设计看起来像是个单件流，但实际上各工位之间设置了转盘，没有掌握单件流之间我WIP库存不超过一件的先决条件；
2. 每个线上员工被规定站在各自工位上按节拍工作，连转身与走动的机会都没有，不符合人体工学，容易疲劳出错；
3. U 型设计没有明确放置物料的地点以及补货路径，同时没有发挥首尾工位员工兼顾的优势；
4. 设计布局前没有做好产品节拍与工位周期时间的功课，缺乏柔性制造的应变空间。
换句话说，这个流程像是一个把不同精益方法拼缝在一起的一个“精益模型”，并没有能为企业的投资获得相应的回报。
第二个设计由员工根据原设计，按累积经验与实际需求做出的改善版，成为另一条组装线的蓝图。咋看之下，新设计不仅把大家公认为最高效的U型线改为一条直线流程，还增加了3个工位，也就是要多添3个员工。这些都是精益制造的大忌，但经过仔细评估却发现：
1. 员工生产效率(每个人每小时平均生产数量)居然提升了85%；
2. 减少40%的投资金额，因为零部件辅线可以同时供应2 条组装线；
3. 员工的工作姿势与方式改善后，减少了产品缺陷率，提高了质量与交付能力；
4. 新组装线提供了公司与员工之间建立互信的机会，经过互动，奠定了日后持续改善的基础。
本文目的是说明流程可以有许多不同的设计，最重要的是满足实际需求；尽量设法以最小的投入换取最大的回报，这是精益思想的前提。设计图要允许一定限度的柔性调适，以满足顾客需求发生的变化。只要能满足顾客需求，并无所谓最好的流程；因此没有最好，只有更好，持续改善。
戴明博士曾说过：“一个设计不周全的流程只会耽误企业优秀的员工。” 以上的例子就是一记警钟，提醒管理者注重制造以及其他流程的细节，聆听员工的反馈。重点是帮助员工解决现场问题，持续改善现有的流程，让投入获得应有的回报。企业成功了，员工才能获得工作保障，唯有共同努力为客户提供优质服务，才能持续发展，回馈社会。
