是否注意到了上周的专栏结尾处的“实用小建议：在推动「小批量」时，现场主管通常最抗拒，因为「换线频率增加」会让他们觉得效率下降。提案时可以搭配*快速换模（SMED）*的观念，先帮现场降低换线的痛苦，这套非常棒的提案就能落地得更顺畅！”
「快速换模」是丰田生产方式的经典技术，发展于1960年代，目前已内建于丰田生产方式之中，成为理所当然的技术，也许因此未被丰田强调而被外界忽略。但面对消费者意识高涨，多种少量需求的时代，更应被生产者重视。
曾有两篇关于丰田在巴西开发快速换模的文章，大家可以再度回味一下。
「老当益壮，90岁的冲压机」
「世界骤变，正是重新创业的时候」
正巧在LinkedIn 上看到Sumit Verma关于「快速换模」的贴文，简明地说明了快速换模的重要性。不必花钱，立刻可从「作业改善」所带来的「系统改善」上得到许多好处。
它关乎提升生产效率（作业改善）、灵活性和盈利能力（系统改善）。这正是快速换模 (SMED，Single-Minute Exchange of Die) 的核心。
在当今竞争激烈的制造业环境中，每一分钟的机器停机时间都至关重要。透过缩短换模时间，制造商可以生产「更小批量」的产品，「更快地响应客户需求」，并最大限度地提高设备利用率（不是稼动率，而是赚钱的效率）。
实施 SMED 的一些主要优点包括：
✅ 缩短换模时间
✅ 提高机器利用率和设备综合效率 (OEE)
✅ 提高生产弹性（满足顾客需求）
✅ 降低制造成本（高的库存周转率、现金流）
✅ 实现小批量生产，并更快响应客户需求
SMED的基础很简单：
🔹 将内部和外部换模活动分开。（不花钱的作业改善，最大的改善效果）
🔹 尽可能将内部活动转化为外部活动。（不花钱的作业改善）
🔹 透过持续改善 (Kaizen) 来简化、标准化和优化换模流程。
我亲眼目睹许多企业透过专注于缩短换模时间而取得了显著的进步。即使每次换型节省 10-15 分钟，一年下来也能转化为可利用生产时间的显著增加、更高的产量和更好的准时交货。
我自己的经验是：
Part.01
原田前总经理告诉我，现场之所以不喜欢换模，是因为没被要求换模而少换模，当然因生疏而技术不好。只要多换模，自然会因熟练而想出好的换模方法。
Part.02
丰田生产方式与顾客需求连动的「小批量生产」的前提就是要多换模，「快速换模、增加换模次数甚至零换模」早已内建于丰田生产方式之中了。丰田装配线之所以多车种混线生产，也是总量受市场限制，多种少量的必然。
Part.03
曾辅导过的公司将人员从看守机器变成换模高手，而将生产系统从Built to Stock（计划性生产，用库存贩卖），改成Built to Order（根据零碎订单生产）而节省了不知何时才能售出的巨大成品库存资金，这在原料一日三市的现在，让老板倒吸一口气，还好有「快速换模」。
Part.04
现代的设备大都具有快速换模的功能，且在提出采购需求规格时都会被提出。但设备进了现场，则被另一套绩效指标闲置了。
Part.05
我们需要鼓励换模，看得到因换模带来公司盈利，且能分享盈利，让大家喜欢换模的绩效指标。
